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entrevista a Joan Checa

El director gerente de eldiario.es, Joan Checa, forma parte del proyecto desde el 2012. Fotografía de cortesía eldiario.es

Joan Checa es el director gerente de eldiario.es. Forma parte del pequeño núcleo inicial de profesionales que en el 2012 lanzó este sitio web informativo. En esta conversación con SembraMedia, Checa analiza cómo fueron los inicios del proyecto, el camino recorrido durante estos primeros seis años de trabajo desde el punto de vista del negocio y de la generación de ingresos, y cuáles son las perspectivas futuras. Esta entrevista forma parte del caso de estudio sobre eldiario.es publicado por SembraMedia.

¿Cómo fueron los inicios de eldiario.es? ¿Quién participó? ¿Cuál fue la inversión inicial?

Yo fui el director general del diario ADN, que se cerró en diciembre de 2011. En el año 2012 me quedé un par de meses para liquidarlo todo y en el mes de marzo me fui un mes entero a hacer el Camino de Santiago para airearme y volver con energías renovadas. Mientras estaba haciendo el Camino me llamó José Sanclemente [presidente de Diario de Prensa Digital S.L., editora de eldiario.es] para que fuera a Madrid a entrevistarme con Nacho [Escolar], porque tenían un proyecto.

Ellos dos, junto a otros accionistas, llevaban ya un tiempo dándole vueltas a ese proyecto. En ese momento el contexto se había simplificado, había disponibilidad de buenos profesionales que habían perdido su puesto de trabajo en los últimos meses y parecía que se daban las condiciones idóneas para arrancar un proyecto de esas características.

Como te decía, yo estaba haciendo el Camino de Santiago, en mi urna de cristal, y me llamaron, y les dije que terminaría el Camino a finales de abril y luego podíamos hablar. Efectivamente, el 9 de mayo nos sentamos. Nacho ya había hecho los primeros números y les acabamos de dar forma. Vimos qué era lo que necesitábamos para aguantar un par de años, o al menos un año y pico, en el caso de que no tuviésemos nada de éxito, ni un euro de ingreso, y así arrancamos. De hecho, antes de lanzar el sitio, decidimos arrancar con el blog de Nacho, que era Escolar.net, que tenía notable éxito y bastantes seguidores. Arrancamos con eso y con Tribuna Abierta, que es nuestro foro de opinión, y básicamente Nacho escribía un artículo diario y daba paso a una serie de opinadores y colaboradores que después se mantuvieron en eldiario.

 

Si inicialmente todos los esfuerzos venían en redacción, ahora estamos esforzándonos más en gestión, en administración, en tecnología, en marketing, en recursos humanos

 

En el grupo inicial de accionistas hay algunos que no están dentro de la redacción de eldiario.es pero sí son periodistas o están en el mundo de la comunicación. Es el caso de José Sanclemente, que es el presidente del diario, o Enric Lloveras, que había sido el director de TVE en Catalunya y es una persona con dilatada experiencia profesional, o Daniel Bilbao, también metido en televisión. En ese grupo también había amigos y familiares de unos y de otros.

Conformamos el capital y arrancamos en el mes de junio. Cogimos una oficina, un coworking en Gran Vía, 16, donde trabajábamos cuatro personas: Nacho Escolar, Íñigo Sáenz de Ugarte, Juan Luis Sánchez y yo. Y así fue como arrancamos. Enseguida buscamos una nueva oficina de 50 metros cuadrados, que era una sala con un despachito y un aseo, en Gran Vía, 55, y empezamos a andar.

¿Cómo se apostó por el modelo de los socios?

Nacho y Juan Luis insistían mucho en el tema de los socios. La verdad es que inicialmente no es que no fuéramos partidarios, sino que no creíamos en el concepto, pero Nacho, de todas maneras, insistía mucho porque decía que después de lo de Público muchas personas se habían acercado a él para decirle que no eran conscientes de que la situación económica del medio era tan desastrosa, y que si les hubieran dicho que tenían que aportar algo de dinero, no les hubiese importado hacerlo para que pudieran seguir. Esto la verdad es que nos hizo recapacitar y pensamos que habría que probarlo. Nos pusimos en contacto con una plataforma tecnológica para el tema de los cobros y lo armamos, y cuando salimos en septiembre de 2012 ya teníamos todo preparado, y la verdad es que la sorpresa fue muy grata.

Hay un dato simpático: yo tenía en el móvil un ‘cling’ que sonaba cada vez que se hacía un socio, y aquello la verdad es que fue un festival: el ‘cling’ no paró de sonar durante todo el día. Estábamos entusiasmados. La verdad es que el éxito fue bastante notable. En los cuatro primeros meses prácticamente llegamos a 2.000 socios, lo que era una barbaridad. El día de la presentación, Nacho dijo que si alguna vez llegábamos a 10.000 socios, podríamos plantearnos incluso dar eldiario.es sin publicidad.

La publicidad es la fuente principal de ingresos de eldiario.es. ¿Cómo han afrontado la gestión publicitaria en su medio?

Al principio fuimos a hacer visitas a grandes clientes. A agencias no porque teníamos un exclusivista en aquellos momentos, que era HiMedia (hoy AdUx), que era también la compañía que nos proporcionaba a través de HiPay la plataforma del pago para el tema de los socios. Pero sí que fuimos a ver a distintas empresas para explicarles el proyecto, para decirles que salíamos, que era un proyecto serio, que no éramos simplemente cuatro amigos en un garaje sino que tenía visos de ser un proyecto importante. Y la verdad es que la acogida fue bastante significativa, y en la medida de sus posibilidades, todos dijeron que nos iban a ayudar y dejarían caer algo de dinero en publicidad en los años 2012 y 2013.

Cerramos el año 2012, esos cuatro primeros meses de actividad, prácticamente en break-even; creo que perdimos 5.000 euros. Y a partir del año 2013, cada año fuimos ganando un poquito, un 3, 4 ó 5% de la facturación. Poquito dinero porque las cifras que teníamos no eran de millones de euros, pero ganar eso era muy significativo y nos ayudó a ir creciendo.

Veníamos de varios medios. Inicialmente el grueso era gente que venía de Público o del gratuito ADN. Después se fue incorporando gente que venía de El País, de El Mundo, de la radio y de otros medios, pero inicialmente éramos un núcleo muy reducido, con unos salarios evidentemente muy por debajo de los precios de mercado. Bueno, seguimos muy por debajo si entendemos por precios de mercado los salarios que tienen los grandes periódicos tradicionales, que están realmente muy por encima de lo que serían los estándares.

Cuando nacimos, pagábamos sobre el 60% del salario que marcaba el convenio de Prensa, y lo que primero que hemos ido haciendo conforme hemos ido creciendo e ingresando más dinero es acondicionar los salarios de la redacción, que hoy en día están todos por encima de los salarios que marca el convenio de Prensa diaria. Y al mismo tiempo, contratar más periodistas. Este ha sido nuestro gran qué: dotar de contenido el producto, y para eso necesitas manos, periodistas y firmas.

Al margen de la contratación de personal, contábamos con firmas externas de colaboradores, a los que siempre hemos pagado, incluso cuando teníamos el modelo de blog. En junio de 2012 ya acordamos unos precios para toda la gente que escribiese: unos precios mínimos de pago, que creo que en aquellos momentos eran de 50 euros brutos la pieza. Ahora tienes desde 50 hasta 200 euros, dependiendo evidentemente de la firma, pero en aquellos momentos íbamos bastante apretaditos de dinero y nos ajustamos bastante el cinturón.

Como veníamos todos de medios donde quien más quien menos había sufrido, lo que no queríamos era evidentemente sufrir ni volvernos locos. Éramos conscientes de que éramos un medio naciente y que eso tenía sus limitaciones, y en todo momento decidimos ir creciendo según el dinero fuera entrando. Y afortunadamente el dinero fue entrando.

Hasta el pasado año 2017 nos mantuvimos con comercializadoras externas, con exclusivistas. Después de HiMedia estuvimos con Orange Advertisement. Llegó un momento que fue adquirida precisamente por HiMedia y nos salimos, porque ya habíamos tenido la experiencia con ellos, que inicialmente fue buena, pero fue buena mientras éramos un producto muy chiquitito y no con más envergadura. Nos fuimos entonces a SmartClip, y la experiencia fue muy buena; estuvimos un año y medio con ellos.

A finales del año 2016 nos planteamos o bien hacer equipo comercial propio o bien seguir un año más con comercializadoras. En aquellos momentos se decía que el tamaño era importante, y que evidentemente nosotros no teníamos tampoco un tamaño excesivamente grande, que el mercado estaba muy duro, que eran los grandes medios y los grandes conglomerados los que se llevaban toda la inversión. Nos sentamos con El Confidencial por si podía haber una entente para hacer algo juntos, y también con la gente de El Heraldo, que en aquellos momentos no habían constituido todavía BlueMedia, su conglomerado de comercialización, pero estaban en vías de hacerlo. Y al final la apuesta de BlueMedia nos entusiasmó. Nos garantizaron un dinero que a nosotros evidentemente nos venía muy bien, porque nos garantizaba como mínimo el dinero que necesitábamos presupuestariamente para tirar ese año para adelante, y nos fuimos con ellos. Y durante ese año 2017 que estuvimos con BlueMedia nos fue bien: lo que teníamos previsto de facturación se cumplió.

 

Creo que nosotros lo que hemos conseguido a lo largo de estos años, en primer lugar, es tener una comunidad, que evidentemente cree en el proyecto y en la credibilidad del medio, y para mí eso es lo básico.

 

Entonces contratamos a Germán Álvarez de Neyra, que venía de El Economista. El Economista en un momento determinado se alía con Vocento y prescinde de todo su equipo comercial. Germán quedó libre, estuvimos viendo a varias personas, y Germán nos gustó, y creo que ha sido una apuesta excelente y que nos está funcionando muy bien. Durante el año 2017 estuvimos haciendo nuestras cábalas, nuestros números, porque pasar de un exclusivista a un equipo propio implica una serie de costes profesionales significativos. No es fácil tomar una decisión en el sentido de que sabes que vas a tener que facturar mucho más para poder mantener a tu equipo y seguir con número positivos en la sociedad. Pero nos liamos un poco la manta a la cabeza… ¡y el resultado, a fecha de hoy, es muy bueno, muy bueno, muy bueno!

Empezamos a contratar personas y configuramos un equipo comercial propio con una serie de personas en Madrid y una comercial en Barcelona. Por otra parte, en eldiario.es tenemos la redacción central, pero luego contamos con empresas asociadas en el resto de España en las cuales en unas participamos accionarialmente y en otras no, porque son fundaciones. Nosotros nos estamos apoyando mucho en estas empresas locales no para el tema de la publicidad local, porque la publicidad local de cada una de sus zonas la gestionan ellos y es para ellos, pero sí para todas las inversiones de sus zonas locales que tienen carácter nacional. Aquí nos ayudan y nosotros les ayudamos a ellos, ya que hay un reparto de dinero en función de las visitas que generan, porque la publicidad corre por todo el sitio, por todas las ediciones, y les retribuimos con el dinero que les corresponde según la audiencia.

¿Cómo está configurado el equipo comercial en la actualidad?

Está integrado por 12 personas. Siete son comerciales: el director comercial, los comerciales de Madrid y la de Barcelona. En programática tenemos a un par de personas. Contamos con una coordinadora de branded, de contenido patrocinado, y una persona trabaja en diseño y ayuda a hacer las presentaciones comerciales.

¿Cómo valorarías el camino recorrido hasta ahora por eldiario.es?

Pues de una manera muy positiva, muy positiva. Las noticias periodísticas que hemos ido publicando a lo largo de estos años son una inyección moral tremenda para todo el mundo, para la redacción y para el equipo de gestión, pero evidentemente los resultados económicos positivos también lo son, porque eso te garantiza la continuidad del proyecto y además te da vías para seguir contratando y profesionalizar distintas áreas.

Te comentaba que al principio toda la inversión vino en redacción: lo que necesitábamos eran manos, periodistas para introducir contenido en el sitio. A partir de la conformación del equipo comercial, ya empezamos a tener un tamaño medio, porque en Madrid ya somos 80 personas, y en el resto de España hay 30 ó 35 personas más contratadas en las distintas ediciones. Entonces, lo que necesitamos es dotar a la empresa de una estructura organizativa un poco más acorde con lo que ya empezamos a ser. Si inicialmente todos los esfuerzos venían en redacción, ahora estamos esforzándonos más en gestión, en administración, en tecnología, en marketing, en recursos humanos… O sea, estamos dotando de apoyos al área de redacción para que tenga un sentido más empresarial el proyecto. Evidentemente, sin renunciar a que vaya creciendo la redacción, las dos cosas en paralelo, pero ya no estamos 100% enfocados en redacción, sino que estamos dotando de estructura a las otras áreas.

¿Cuáles son los principales retos para el negocio?

Se está hablando mucho del tema del pago o no pago. Nosotros, afortunadamente, lo tenemos desde el primer día, pero creo que hay que educar al lector a que el periodismo tiene un coste y se tiene que pagar. También creo, sin embargo, que el modelo del muro de pago puro y duro va a ser muy difícil que funcione.

Creo que nosotros lo que hemos conseguido a lo largo de estos años, en primer lugar, es tener una comunidad, que evidentemente cree en el proyecto y en la credibilidad del medio, y para mí eso es lo básico. Si eres capaz de generar y conformar esta comunidad, automáticamente el proyecto seguirá creciendo por la vía del pago y por la vía de la colaboración.

Además, piensa que cuando nosotros arrancamos con el tema de los socios, no les dábamos ningún tipo de contraprestación, absolutamente nada: simplemente ellos ponían un dinero para apoyar un proyecto en el que creían, un proyecto que les habíamos dicho que era serio e independiente. Después nos dimos cuenta de que de alguna manera teníamos que gratificar a esta gente que nos estaba ayudando. Todos venimos del mundo del papel y tenemos la tinta metida en la sangre, y en 2013 decidimos dotarnos de una revista trimestral para enviarla a casa de los socios. Al mismo tiempo, Nacho se había comprometido desde el principio a que, cuando tuviésemos manos y tiempo, íbamos a dar la posibilidad al socio de ver el sitio sin publicidad si navegaba logado. Esto también lo pusimos en marcha entre 2013 y 2014.

La experiencia nos ha dicho, con esto y con el tema de los adblockers, que los lectores que tenemos son bastante sabios en el sentido de que son conscientes de que un medio no puede subsistir por la vía únicamente de las suscripciones o socios. Tenemos un porcentaje muy pequeño de socios que se loguean y ven las noticias sin publicidad, pero al mismo tiempo tenemos también un porcentaje relativamente pequeño de lectores que entran al site a través de un adblocker. Si la media de uso de bloqueadores de anuncios en España está en torno al 18-20%, nosotros estamos en torno al 6, 8, 10% como mucho. Los datos de principios de este año están en torno al 7%.

En este sentido, creo que tenemos un lector lo suficientemente concienciado como para entender que un medio necesita por lo menos dos vías de financiación: por un lado la aportación de los socios, que es fundamental, ya que sin los socios no hubiésemos llegado donde estamos, pero luego la otra vía es la publicidad. Es cierto que nosotros hemos cuidado la publicidad desde el primer día. No queremos avasallar al lector con publicidad intrusiva, invasiva, que se sube a la página, que no te deja leer la noticia. Eso lo hemos intentado eliminar desde el minuto uno. A veces se te cuela alguna que pueda venir por programática, pero procuramos no introducir este tipo de publicidad intrusiva, invasiva, que lo que hace es molestar y cabrear al lector. Esto es también, creo, uno de los argumentos por lo que nuestro lector entiende que la publicidad es necesaria para la subsistencia del medio.

En nuestro caso, los socios representan un tercio de nuestros ingresos, que es mucho dinero. En 2017 cerramos con casi 5 millones de facturación, y un tercio de esos cinco millones son ingresos de socios, lo que es brutal…, o mejor dicho, vital, no brutal, para la subsistencia del medio.

¿Cómo ves la situación de la competencia y del sector en general?

Nosotros siempre decimos que nuestra gran referencia de nativo digital es El Confidencial, que lleva 15 ó 16 años en el mercado y lo está haciendo muy bien, y lo sigue haciendo muy bien. Si ellos son el referente del centro-derecha, nosotros el objetivo que nos planteamos es ser el referente del centro-izquierda, y allí tenemos una amalgama amplia de lectores.

Creo que el panorama de los medios es complicado, sobre todo en los grandes medios de comunicación, por todo lo que han ido sufriendo y la deriva que han tenido a lo largo de estos años. Creo que muchos de estos medios han perdido su credibilidad. Y por lo tanto, perdiendo su credibilidad como medios, va a ser muy, muy, muy complicado que sean capaces de obtener personas que estén dispuestas a pagar por leerlos. Evidentemente ese es el reto, y ahí están todos. A cualquier foro que vayas hoy te van a decir que el reto es cobrar por leer. Hay que ver cómo se argumenta todo esto. Si lo que van a hacer es poner un muro de pago puro y duro, o que te dejen leer tres noticias y a la cuarta te hagan pagar, yo creo que para medios como el nuestro, que no estamos por esa vía, puede ser una gran oportunidad de crecimiento.

Porque no hay que olvidar que todos estos grandes medios se están basando única y exclusivamente en el ingreso publicitario. En cuanto empiecen a poner muros de pago, y la gente deje de entrar porque no les dejan leer, ¿dónde van a ir esos ingresos? La pregunta que me hago es ésta. Es la pescadilla que se muerde la cola. Los grandes medios en papel, las grandes corporaciones que tienen medios en papel, nunca han creído en el mundo internet y siempre lo han hecho todo salvaguardando el tema del papel porque era lo que les daba dinero. Ahora el papel se les ha caído, o se les está cayendo. Yo creo que el papel tiene vida y recorrido, pero no con los números y las cifras que ha ido teniendo a lo largo de todos estos años. Es una decisión muy complicada, para ellos, porque se les puede caer lo que actualmente está ayudando a soportar el medio, que es la publicidad. No sé cómo lo van a argumentar, ni cómo lo van a hacer para convencer al lector de que tiene que pagar para ver su medio.

Por eso te digo que, para mí, lo básico es la comunidad. En nuestro caso, ¿qué nos avala? En el último informe de Reuters hecho con la Universidad de Navarra, salimos en el cuarto puesto después de El País, El Mundo y El Confidencial. Con una credibilidad tremenda. En cuanto quitas el tema de Facebook, o el tema de este tipo de noticias más frívolas o fáciles, pues realmente eso te da un posicionamiento muy significativo en el plantel de medios de este país.

Creo, francamente, que es una situación bastante complicada para los grandes medios. Aquí nosotros tenemos evidentemente la ventaja de haber nacido digitales, de no tener los costes del papel, de impresión y distribución, y quedarnos únicamente con el coste de talento, que es nuestro principal coste: el equipo humano y las colaboraciones que es donde se nos va prácticamente el 80% de nuestros gastos.

¿Qué posibilidades ves en el mercado de América Latina?

Como bien sabes, nosotros somos bastante referencia, por la evolución que hemos tenido, en distintos países latinoamericanos. Y cuando acudimos a algún foro internacional, se nos acercan todos para que expliquemos nuestra experiencia para intentar replicarla en sus países. Esta es una oportunidad que tenemos ahí.

Creo que en breve podremos ayudarles con un tema concreto. Nosotros conseguimos de Google un dinero que hemos empleado en crear una herramienta, una especie de CRM para gestionar todo el tema de los socios. Ahora estamos a punto de lanzar la herramienta: la probaremos en julio/agosto y la lanzaremos en septiembre. Más que lanzarla, es cambiar nuestro sistema. La gestión de socios la tenemos ahora mismo integrada en nuestro CMS. Lo que haremos es sacarla de allí y meterla en este nuevo CRM externo, que además nos va a posibilitar muchas otras cosas para conocer mucho mejor a nuestros lectores y socios.

Mediante cesión de licencias, gratuitamente o a un coste insignificante, creo que puede ser una herramienta importante y significativa para que todos los medios latinoamericanos interesados puedan testar el tema de los socios.

Esta herramienta puede ser una vía de entrada no sólo en Latinoamérica sino en muchísimas otras zonas. El CMS que tenemos es de BitBan, que es una empresa que surgió precisamente de ADN: el equipo fundador de BitBan eran los programadores y diseñadores de ADN.es. Ellos tienen ya gestión internacional de comercialización y serán un partner excelente para nosotros para explotar esta plataforma.

¿Y desde el punto de vista editorial?

Sí, creo que podemos establecer sinergias. De hecho, ahora se ha lanzado un site en México, que es Mexico.com, con el cual estamos colaborando y al que hemos asesorado y puede ser quizás nuestra primera colaboración veraz en Latinoamérica.

 

¿Piensan ofrecer más cosas a los socios actuales?

Esto nosotros lo hemos testado, lo hemos estudiado. Solemos hacer cada año un estudio de mercado, que nos lo hace MyWord, empresa dirigida por Belén Barreiro. Nos preocupa mucho la opinión de los lectores, por un lado, y la opinión de los socios, por otro, que  normalmente son opiniones distintas. El socio es, por así decirlo, mucho más propietario del medio –lo siente suyo, es afín- que el lector, que es más ocasional.

Los estudios nos dicen que lo que les estamos dando es suficiente. No se hacen socios para que les regalemos entradas para ir al teatro o para un estreno en exclusiva de una película. De vez en cuando sí hacemos alguna acción de este tipo, pero no tanto por nosotros sino por ayudar a quienes nos vienen a presentar el producto. Básicamente, nuestros socios están realmente satisfechos con el producto, con la línea editorial y las noticias que lanzamos. Y todo lo que viene alrededor pues es aceptado, y les gusta evidentemente que hagamos un evento, o verse con la gente de la redacción, o participar en algún desayuno, o asistir a la presentación de la revista, por ejemplo. Sobre la revista trimestral, inicialmente hacíamos las presentaciones exclusivamente en Madrid y Barcelona, y ahora lo que estamos haciendo es moverlas por el resto de España, y vamos a Bilbao, a Sevilla, a Valencia, a Toledo… allí donde tenemos edición, porque lo que quieren es tener contacto más directo con la gente del diario y con el producto que siguen.

¿Cómo afrontan la querella presentada contra vosotros por la expresidenta de la Comunidad de Madrid, Cristina Cifuentes?

Pues con mucha filosofía. Nacho estuvo recientemente en el juzgado, tenemos la querella, además la hemos publicado en eldiario. Y bueno, es que no hay por dónde cogerlo. Y no hay por dónde cogerlo porque esta querella se interpone en los primeros días de aparición de todas las noticias que fuimos publicando, y todo lo que dice la querella posteriormente se ha ido demostrando que era falso. Decía que tenía el trabajo final del máster, que los profesores la habían aprobado… y todo eso se ha ido demostrando, a lo largo del mes y medio de noticias que iban saliendo, que es falso. Pero lo jodido de esto es que pide cárcel para dos periodistas. Eso es tremendo desde el punto de vista de la profesión. O sea, que por publicar algo, que además está demostrado que es verídico, que es cierto, te pidan cárcel, eso es tremendo, eso nos indigna. ¿Qué vamos a hacer? Evidentemente, cumplir con lo que nos digan nuestros abogados, y cumplir a rajatabla lo que nos diga el juez. Aquí tenemos poco a decir. Somos conscientes de que tenemos la verdad por delante, que todo lo que hemos publicado es verídico, es cierto y está demostrado, y por tanto entiendo que la justicia caerá por su propio peso. O sea, no estamos preocupados.

¿Cuál sería tu sueño de los próximos años para eldiario.es?

¡Pues no estar el cuarto sino el primero! Tenemos que seguir creciendo, pero con las vistas puestas siempre en mantener el equilibrio patrimonial del diario, no endeudarnos; en fin, hacer las cosas con cabeza como las hemos ido haciendo hasta ahora. En un momento determinado también nos planteamos si teníamos que endeudarnos para crecer. Me imagino que esto pasa en todos los proyectos: llega un momento en el cual te planteas qué hay que hacer. Pero creo que, afortunadamente, las decisiones que se han tomado han sido las adecuadas y las correctas. Y creo que seguiremos en esta línea. ¿Qué nos gustaría? Evidentemente, si hoy estamos los cuartos en influencia, pues llegar a ser el primer medio en influencia. Eso es lo que desea todo profesional cuando está trabajando en un medio, en un producto, en una empresa o en lo que sea.

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