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entrevista a Ignacio Escolar

El director de eldiario.es, Ignacio Escolar, en la sala de redacción. Fotografía cortesía de eldiario.es

Ignacio Escolar, director de eldiario.es desde sus inicios, es el principal impulsor de este medio nativo digital español. Reconocido periodista, es también la cara más visible de eldiario.es gracias a sus frecuentes apariciones en distintos programas de televisión y radio. 

Casi seis años después del lanzamiento de eldiario.es –empezó en septiembre de 2012-, en SembraMedia hablamos con Escolar para analizar con tranquilidad los orígenes, el presente y lo que puede deparar el futuro de este medio digital que ha logrado hacerse un hueco entre los principales medios de comunicación españoles. Y lo ha hecho con un modelo de negocio muy particular, basado en buena parte en el apoyo económico que le prestan sus casi 33.000 socios. 

Esta entrevista forma parte del caso de estudio sobre eldiario.es publicado por SembraMedia.

¿Cómo fueron los orígenes de eldiario.es? ¿Por qué lo crearon  y por qué apostaron por el modelo de los socios?

Eldiario.es es un dominio que tengo comprado desde el año 2004 ó 2005. Llevaba mucho tiempo pensando en poner en marcha un medio. Cuando salgo de la dirección del diario Público en el año 2009, hago algunos intentos para ver si me atrevo o no me atrevo, hablo con algunos inversores, hago incluso algunos prototipos de diseño, y al final decido pararlo porque no acabo de ver claro ni el momento editorial, ni la financiación, ni muchas cosas más. En aquel momento estaba pensando en un proyecto mucho más grande de lo que luego acabaría siendo el primer eldiario.es.

Cuando cierra Público en papel y yo dejo de estar ligado a esa empresa -porque aunque había dejado la dirección en 2009 seguí en Público como columnista haciendo la contraportada-, decido que es ya el momento de lanzarme. Es un momento económicamente tremendo, porque estamos en el año 2012, el peor momento de la crisis económica en España, con las empresas periodísticas despidiendo a gente a punta pala, todo hundido, mi antiguo periódico cerrando… y en ese momento decido que es cuando hay que lanzar el nuevo medio. Y lo hago con un modelo mucho más pequeño de lo que en origen había pensado. En ese momento me doy cuenta de que, para mí, la clave es sobrevivir: hacer un modelo sostenible muy rápidamente, y si soy capaz de que los números funcionen en un proyecto muy pequeñito, seré capaz después de hacerlo crecer.

Por eso el primer modelo de eldiario.es es tremendamente austero; un poco por necesidad y también por virtud, porque me di cuenta de que si éramos capaces de consolidar el modelo económico, tendríamos el modelo editorial. De hecho, nuestro análisis era el siguiente: el modelo editorial no está en crisis, sabemos cómo se hace una noticia, cómo se investiga, cómo se transmite, cómo se cuenta; sabemos hacerlo en internet… lo único que no sabemos hacer en este momento, y es lo más importante, es cómo pagar a los periodistas. Para mí la clave era hacer desde el primer momento un modelo sostenible que pudiese pagar a los periodistas, y que lo hiciera sin comprometer su independencia. Es decir, un modelo empresarial que no sólo permitiese pagar el periodismo, sino hacer el tipo de periodismo que nosotros queríamos hacer, que era un periodismo de contrapoder, independiente, que se dedica -en palabras que cito mucho del director de The Washington Post, Marty Baron-, a “pedir cuentas al poder”.

Y para hacer este tipo de periodismo no te vale una empresa cualquiera. Tiene que ser una empresa que esté muy blindada frente a los poderes económicos y políticos. Es ahí cuando se nos ocurre la idea de los socios. La idea también surge porque, en aquel momento, veo que hay muchísimo lector que se ha quedado huérfano de un periódico, que era Público, mi antiguo periódico, y que se siente un poco culpable porque en cierto sentido considera que si el periódico ha fracasado es porque no se le ha apoyado lo suficiente. Y pensé que de esa orfandad quizás sacamos la gente suficiente para poner en marcha un proyecto apoyado en los lectores.

 

“Para mí la clave era hacer desde el primer momento un modelo sostenible que pudiese pagar a los periodistas, y que lo hiciera sin comprometer su independencia”.

 

En aquel momento los modelos que estaban funcionando en la prensa digital eran o el de pago completo, como la empresa Mediapart, o el sistema de muro poroso como el de The New York Times, pero no había muchos modelos basados en lo que nosotros hicimos finalmente: un modelo en el que el lector paga por apoyar el proyecto y no porque esté cerrado. Lo hicimos también por necesidad, porque nos dimos cuenta de que si nos dedicábamos sólo a socios, sólo a lectores cerrados, estábamos limitando nuestro propio crecimiento, porque no nos conocía tanta gente, y un producto cerrado no crece. Y si lo hacíamos solamente con publicidad, iba a ser imposible mantener esa independencia periodística que queríamos encontrar, ya que sólo con la publicidad no nos iba a llegar, y si nos llegaba iba a ser porque nos iban a poner publicidad a cambio de otras cosas.

Por eso vamos imaginando en el equipo fundacional el modelo que finalmente hacemos de socios, que creo que es el gran éxito del modelo de eldiario.es en la parte económica. Haber sido capaces de crear un modelo basado en el apoyo al proyecto, donde el mensaje a los socios no es tanto “paga para leer” sino “paga para que esto siga viviendo”.

Han pasado ya casi seis años desde el lanzamiento de eldiario.es. ¿Qué evaluación haces  de lo conseguido hasta ahora?

Bueno, ha sido mucho más de lo que esperábamos, muchísimo más. Ten en cuenta que el diario empieza con una empresa de sólo 12 personas: nueve en redacción y tres en administración. Una estructura tremendamente débil. El coste anual del diario en aquel momento era de 600.000 euros al año. Ahora estamos sólo en eldiario.es en cinco millones de euros anuales, que son seis millones si contamos tanto eldiario.es como todas las empresas asociadas, O sea, diez veces más. Y hemos sido capaces de tener crecimiento -con una redacción que es ya de 80 personas, más todas las ediciones locales-, sin deber nada a nadie, sin hipotecarnos, sin pedir créditos, siempre en beneficios, con una cuenta de resultados que crece un 30% cada año en ingresos, y sobre todo con casi 33.000 socios -estamos a punto de llegar a esa cifra- que es muchísimo más de lo que podíamos imaginar en aquel momento.

Al principio parecía muy difícil llegar a diez mil socios. Recuerdo que en la primera presentación de eldiario.es me preguntaron cuántos socios esperábamos lograr, y dije que si en cinco años llegábamos a diez mil, ya sería un éxito. Y han sido muchísimos más. Hemos roto con la idea de que en España la gente no quiere pagar. No es verdad, cada vez hay más gente dispuesta a pagar, y además la gente entiende cada vez mejor para qué sirve pagar. Nosotros el gran crecimiento lo hemos tenido estos últimos tres meses, que han sido de un crecimiento espectacular con [el caso del máster de] Cifuentes. Hemos crecido en casi 9.000 socios en apenas tres meses. Porque con el caso Cifuentes hemos demostrado para qué servía nuestro modelo: un periódico que no le debe nada a nadie ha de hacer este tipo de noticias sin tener que estar pidiendo permiso a nadie ni pendiente de si va a perder la publicidad institucional.  

La gran diferencia entre el papel y la web es que nosotros, cuando damos una noticia, crecemos, y nuestro negocio es dar noticias. De hecho, ganamos con las noticias. Y el problema que tiene hoy el papel, sobre todo en casos como el español donde la publicidad es muy arbitraria y opaca, es que si das una noticia pierdes dinero en vez de ganarlo. El gran éxito de eldiario.es es que hemos constituido una institución periodística que crece cuando se dedica a hacer buen periodismo, y hemos encontrado un modelo que nos recompensa el buen periodismo. El periodismo riguroso, comprobado, que genera consecuencias. Ese tipo de periodismo es el que premian nuestros lectores y el que nos genera ingresos.

 

“Hemos roto con la idea de que en España la gente no quiere pagar. No es verdad, cada vez hay más gente dispuesta a pagar, y además la gente entiende cada vez mejor para qué sirve pagar”

 

Es un modelo virtuoso donde la recompensa no está en hacer audiencia a cualquier precio, ni noticias virales -mucho CPM barato y con bajo coste-, sino en generar periodismo. Lo que se entendía que era periodismo cuando se protegió el derecho a la información en las constituciones de los países democráticos. Ese es para mí el gran mérito de lo que hemos hecho en eldiario.es. No somos ni mejores ni peores periodistas que los que trabajan en un montón de redacciones, pero la gran novedad es que hemos construido un medio que de verdad tiene en sus recompensas, en su crecimiento, el hacer buen periodismo, y no otras cosas.

El caso del máster de Cristina Cifuentes ha sido el más espectacular de vuestra historia. Pero si tuvieras que citar un par o tres de otros grandes momentos periodísticos de eldiario.es, ¿cuáles te vendrían a la cabeza?

Hay uno que es clave aunque muy poca gente lo conoce. Nosotros somos el medio que saca el caso de las tarjetas “black” de Caja Madrid. No es que seamos los primeros que lo damos cuando ya está en el juzgado, sino que nosotros publicamos la noticia que provoca la auditoría interna en Bankia que desemboca en la denuncia a la fiscalía anticorrupción y que acaba con condenas a cárcel de la cúpula de Caja Madrid, entre otros al ex vicepresidente del Gobierno, Rodrigo Rato. Esto lo ha hecho eldiario.es. Como pasaron nueve meses entre la noticia y que el tema llegase al juzgado, nadie nos pone esa medalla, nadie es consciente de que publicamos un titular en diciembre de 2013 que decía: “Los consejeros de Caja Madrid tenían tarjetas de crédito en ‘negro’ de hasta 50.000 euros al año”. Pero esa noticia la dimos nosotros y provocó la investigación judicial y las consecuencias posteriores.

La otra, que es más anecdótica pero creo que simbólica por lo que representa, es la de los mensajes de los Reyes de España al imputado precisamente en las tarjetas “black” López Madrid. Nosotros publicamos esos famosos mensajes del “compi yogui”. Cuando todo el mundo estaba diciendo ‘qué escándalo lo de las tarjetas “black”’, el jefe del Estado y su mujer le están diciendo a uno de los implicados en gastarse el dinero de todos en todo tipo de cuestiones que no eran de representación: “Nos conocemos, nos queremos, nos respetamos. Lo demás, merde”. Una noticia así en otro periódico no se pueda dar. De hecho, otros periódicos tenían esa noticia y no la dieron, y nosotros pudimos darla precisamente por lo que te comentaba, que es que cuando llegó esa noticia a la redacción yo no tuve que reunir a ningún consejo de administración para preguntar si era buena idea, ni tuve que pedir permiso a un editor… No. Directamente vemos que es una noticia, está contrastada, es veraz, la publicamos, y la publicamos con todas las consecuencias.

Yo creo que son esas tres: Cifuentes, “compi-yogui” (los SMS de los Reyes) y las tarjetas “black” las más simbólicas de nuestros seis años de trayectoria.

¿Hay suficiente espacio en el mercado español no sólo para los nativos digitales sino para todos los medios actuales?

No, creo que no lo hay. Creo que existen casi todos por una distorsión del mercado que es la publicidad institucional. Es una distorsión porque permite a muchos medios -que en un mercado más normalizado y más transparente no existirían- subsistir e incluso prosperar. Y creo que eso es una anomalía que se va a ir corrigiendo con el tiempo por una razón: casi todos los medios del mundo que sobreviven y que les va bien lo hacen con apoyo de lectores. Y el apoyo de lectores no es trampeable; no es un apoyo tan opaco y tan arbitrario como el de la publicidad institucional.

Como todos vamos a ir hacia este modelo, sólo sobreviviremos aquellos que tengamos realmente comunidades y lectores. Y no son todos los que hay. Hay que preguntarse: ‘¿Por cuáles de los periódicos actuales, entre el top ten de comScore, sus lectores estarían dispuestos a pagar?’ Y no quedan tantos, no quedan diez, ni mucho menos. En ese sentido, no sé si vamos a tener una concentración -porque no creo que consista en que vayamos comprando a otros-, sino que se va a reducir el mercado o se van a agrandar las diferencias.

En internet todo a veces parece lo mismo. Te dicen ‘sois igual eldiarios.es que El Independiente o que Vozpópuli’, pero es que la diferencia entre El Independiente y nosotros es de 1 a 15, ó 1 a 20, en relación a la audiencia, y eso nos pasa con casi todos los periódicos digitales. Y además nos pasa otra cosa cuando se miran métricas que no son solamente las de comscore, que, como sabes, por medio de compra de tráfico en Facebook y tácticas de agregación de sites, se pueden trampear o exagerar un poco. Hace poco salió el informe de Reuters que nos coloca ya de cuarto periódico de España. Sale primero El País, segundo El Mundo, tercero El Confidencial y cuartos nosotros, a una distancia muy corta de El Confidencial y a muchísima distancia de otros medios que en comScore aparecen incluso por encima por estos trucos de compra de tráfico. A mí esa pelea de aparecer alto en el ranking de tráfico me interesa más bien poco porque mi negocio es otro: mi negocio es convencer a los lectores de que paguen. Y a largo plazo estoy convencido de que eso además tendrá, lo tiene ya, rendimiento publicitario, porque son lectores de verdad y no paracaidistas que vienen durante 25 segundos a tu página sin saber ni siquiera que te han leído. Creo que por ahí habrá una normalización del sector y que no sobrevivirán todas las que hay ahora mismo.

¿Cuál es vuestra principal competencia periodística? ¿A quién miran?

Nosotros miramos sólo a dos sitios: El País y El Confidencial. A El Confidencial como medio nativo digital puro, y a El País porque es con el que nos disputamos el espacio ideológico, y más con el nuevo giro que ha dado recientemente. Nosotros nos consideramos un medio escrito, no somos un medio digital. Y como medio escrito competimos directamente con los periódicos de papel, y con el periódico de papel que históricamente ha sido líder en España en la izquierda, en el centroizquierda, que es El País. Probablemente nuestro crecimiento en estos años ha sido tan rápido porque El País estaba a por uvas (qué está pendiente de otras cosas y no de lo que realmente debe hacer), muy capturado por sus enormes problemas financieros, lo cual provocaba problemas editoriales, como es un poco el análisis original, el diagnóstico original del lanzamiento de eldiario, que es que los problemas económicos se convierten en problemas editoriales. Ahora El País ha apostado, creo que también porque tiene que ir a un modelo de pago, por volver a sus orígenes, y a su posición, y lo ha hecho con un equipo para mí estupendo, de gente a la que admiro mucho, empezando por [la nueva directora] Sol Gallego, pero es nuestra competencia. Es una competencia virtuosa donde creo que tenemos los dos que ganar, pero es mi competencia directa, y no estamos tan lejos como podría parecer si miras la dimensión de las empresas, ¿no? Nosotros, respecto al El País, en presupuesto, estamos 35 a 1, que es una barbaridad. 35 a 1 es que ellos cuestan creo que son 180 millones de euros o una cosa así y nosotros costamos 5. Pero en hueco editorial, y en influencia y en audiencia, estaremos en 2 a 1, o en algunas medidas en 3 a 1, pero no en 35 a 1.

¿Analizan el perfil de los socios de eldiario.es? ¿Cómo son?

Sí. Hacemos regularmente informes para analizar cómo son, porque es muy importante para nosotros entenderlos y también entender por qué se hacen socios. Y tenemos un arquetipo. Suelen ser gente de clase media y media-alta. Esa es la gente que paga; no nuestra audiencia total. Son mayores que nuestra audiencia media: el de más edad tiene también más dinero para poder pagar. Por otra parte, tenemos más hombres que mujeres. Eso es algo que me preocupa, pero creo que tiene mucho que ver con cómo es el consumo tradicional de prensa política en España, que siempre ha sido más masculino. Y luego, ideológicamente, en el eje izquierda/derecha [escala de 1 a 10 puntos] se sitúan en el 3,5, que es más o menos una posición central dentro de la izquierda, en el centro izquierda. El votante medio del PSOE se sitúa en el 3,9, y el de Podemos en el 3. Nuestro lector medio, por tanto, está a la derecha de Podemos y a la izquierda del PSOE.

De los temas que tratan en eldiario.es, ¿cuáles serían los más fuertes editorialmente? ¿Qué es lo que quieren cubrir mejor?

Tenemos una etiqueta, uno de nuestros focos, que es muy transversal y que es fundamental en eldiario.es, que se llama “Vigilancia del Poder”. Es muy amplio porque es vigilancia del poder político, pero también del económico. Creo que esa es la parte que más valoran nuestros lectores que hagamos: la función de watchdog que se dedica a vigilar al poder. Eso es realmente por lo que la gente está dispuesta a pagar.

Creo que en España no existe, por ejemplo, un problema editorial para informar sobre el Mundial de fútbol; hay excelente información sobre el Mundial, tanta que hay sobreabundancia, y muy poca gente estaría dispuesta a pagar por una información diferencial del Mundial. Sin embargo, hay muchísima gente – en nuestro caso, 33.000 personas- que está dispuesta a pagar por información diferencial de vigilancia del poder, del poder político y económico. Ese es un poco nuestro foco fundamental. Es sin duda lo que más valoran los socios. ¿Y esto para qué vale? Pues para que la próxima vez que a un político le den una tarjeta y le digan que se lo gaste en lo que quiera, pues no se lo gaste en prostitutas, como pasó en Caja Madrid, o para que si te regalan un máster, no salga gratis. Eso es lo que la gente valora.

Desde el punto de vista territorial, ¿el interés se centra únicamente en España o se plantean  otros objetivos?

A pesar de que tenemos la alianza con The Guardian para la cobertura Internacional, creo que tenemos todavía pendiente abrirnos más a la información internacional. De hecho, creo que uno de los temas todavía pendientes de eldiario.es es Latinoamérica. Informar bien sobre América Latina interesa mucho a nuestros lectores. Y a diferencia de la información deportiva, aquí sí que hay un espacio desatendido, de lectores que no tienen referencias a las que acudir.

Internacional es de las cosas que menos hemos hecho hasta ahora, es de las secciones más débiles que tenemos. Y creo que mientras en Política competimos con las grandes redacciones y ganamos muchas veces, y tenemos una redacción con gente de mucho peso y con muchas personas dedicadas a eso, en Internacional evidentemente no somos todavía competitivos con las grandes redacciones.

¿Es posible que lancen algún proyecto vinculado a América Latina?

Sí, es de las cosas que queremos hacer a medio o largo plazo. Pero todavía estamos viendo cómo lo organizamos, porque nos come siempre lo urgente.

¿Cómo está configurado el equipo periodístico de eldiario.es?

Tenemos dos subdirectores con mando en plaza, Gumersindo Lafuente y Neus Tomàs. Neus de la edición de Barcelona pero también participa en las decisiones importantes de Madrid y está en el consejo de administración. Luego hay dos jefes de información en la mesa, que son Ander Iñaki Oliden y Natalia Chientaroli, que están en turnos de mañana y tarde en la última hora y como jefes de información sobre todas las secciones, coordinando la portada, ordenando, jerarquizando, fijando prioridades… Y luego tenemos grandes áreas fundamentales, entre otras, que son Política, Economía, Sociedad, Cultura y Vertele y Fin de semana. En Política está Andrés Gil; en Economía, Rodrigo Ponce de León; en Sociedad, Raquel Ejerique; en Cultura y Vertele, que van juntas, está Vanessa Rodríguez, y el subdirector de fin de semana es Juan Luis Sánchez. También tenemos varias microsecciones que dependen de la Mesa: Desalambre es una de ellas, Nidos (nuevas familias, crianza, conciliación) la lleva Ana Requena, y luego Internacional con The Guardian que la lleva Íñigo Sáez de Ugarte.

¿Cómo gestionan las redes sociales?

Esto lo gestionamos desde la Mesa. El departamento de Portada lleva la portada, las redes y la última hora, aunque la última hora normalmente la hacen las secciones apoyándose en la Mesa.

¿De dónde procede vuestro tráfico?

Tenemos muchísimo más tráfico directo que la media. A diferencia de otros, tenemos un tráfico fortísimo en portada, y además de escritorio. Tenemos como todo el mundo más audiencia en móvil que en escritorio, pero a diferencia de casi todos los medios digitales, somos casi un medio de papel en el sentido de que la marca es tan fuerte, está tan marcada, que la gente nos busca por marca. Tenemos un tráfico directo a portada brutal, muy por encima de lo normal. Y con mucho escritorio precisamente por eso, porque es gente que nos lee desde el escritorio, más que desde el móvil, cuando consulta qué están dando los periódicos. Y somos también potentes en redes, porque viralizamos muy bien, pero nuestra proporción de Facebook es menor que la normal.

¿Cómo es su  relación con el diario británico The Guardian? ¿Los analizó para implantar su modelo de membresía?

Ellos han contado que su membership está inspirado, entre otros modelos, en el nuestro. La directora de The Guardian, Katharine Viner, ha estado en la redacción de eldiario.es y nosotros hemos estado allí, y hemos coincidido en congresos. Tenemos mucha relación con ellos. Cuando lanzaron su modelo de membership, nos contaron que habían mirado bastante el nuestro. Ahora nos pasa al revés: ellos han metido tanta inversión y tanta tecnología que nosotros copiamos de ellos. Por ejemplo están utilizando muchísimo el test A/B para los mensajes de captación, el “ya que estás aquí” que ponen al final de las piezas. Todo eso lo estamos ahora copiando nosotros, pero en origen su modelo está muy inspirado en el nuestro, ellos mismos lo han contado. Personalmente también tengo mucha relación con ellos a través del que durante años ha sido corresponsal en Madrid de The Guardian, Giles Tremlett, que es amigo personal, y con el que hablamos desde el primer momento de eldiario.es.

Hasta ahora, lo que eldiario.es ha ido ganando cada año se ha reinvertido principalmente en la redacción. ¿Seguirán con este plan mucho tiempo?

Ahora no estamos creciendo solo en redacción. Por ejemplo, una de las cosas que hemos hecho este último año es que desde enero estamos comercializando nosotros mismos nuestra publicidad, que antes vendíamos con terceros. Nuestro último reseller había sido BlueMedia de Grupo Henneo, y ahora ya hemos creado un equipo comercial propio, que es el que está vendiendo la publicidad. También hemos invertido bastante en tecnología y en marketing, que era algo que teníamos muy desatendido.

Pero sí, todo lo que estamos haciendo es reinvertir dentro del diario y en las necesidades básicas del diario: redacción, un poquito en administración, un poquito en comercial, pero todo para generar recursos propios para poder contratar a más periodistas. Yo creo que todavía nos queda desarrollo y crecimiento por ahí, porque pienso que aún nos quedan áreas que podríamos mejorar y donde sacaríamos argumentos para convencer a más lectores de que se hagan socios, que es nuestro modelo, y mantenerles fieles al diario.

 

“Casi todos los medios del mundo que sobreviven y que les va bien lo hacen con apoyo de lectores”.

 

Otra cosa que creo que tenemos que investigar es que nosotros hemos crecido alrededor de unas banderas -de periodismo de contrapoder y de vigilancia del poder- y creo que el hecho de lograr una comunidad tan fiel nos permite poner en marcha otros proyectos editoriales ligados a esa comunidad. Por ejemplo, los eventos en directo pensados para los lectores, no para los patrocinadores. O cosas como [el programa de radio y podcast] Carne Cruda, que es un proyecto primo hermano que tiene su propia comunidad de socios pero que también está dentro de eldiario.es. Podemos poner en marcha más modelos de este tipo dentro del propio diario.

¿Cuál es el límite de eldiario.es? ¿A qué aspiran? ¿Cuál es tu sueño periodístico?

Para mí el objetivo es consolidarnos entre los tres periódicos importantes en España. Estamos muy cerca de estarlo, yo creo, porque al final, cuando se habla del ranking de los medios online, se está hablando del ranking del futuro de la prensa. Si somos el cuarto, pues somos el cuarto del futuro de la prensa, porque seas papel o seas online, al final somos todos prensa escrita y vamos a estar todos en digital.

Y mi gran objetivo vital es que eldiario.es me sobreviva. Porque en el origen, sobre todo -ahora ya no tanto-, ha sido un medio muy personalista: al final, para mucha gente, era como mi blog venido a más. Y para mí el objetivo a largo plazo es que sea capaz, seamos capaces los que estamos haciendo eldiario.es, de que el periódico sobreviva a sus fundadores, y que seamos capaces de construir una institución periodística que convierta el periodismo de calidad en su seña de identidad, y que de verdad logre encontrar, no solo para nosotros sino para el conjunto de la prensa, un modelo de sostenibilidad.

“El objetivo es consolidarnos entre los tres periódicos importantes en España”.

Yo soy optimista en el sentido de que creo que los cambios económicos que están produciéndose en el sector, que tienen que ver con el hundimiento de la publicidad y con el auge del pago, van a llevar en general a una mejoría de los medios de comunicación de influencia. ¿Por qué? Porque esto lo que supone es que en el momento en que los lectores son lo más cotizado, el lector te premia el largo plazo, el lector te premia el periodismo de calidad, te premia las exclusivas, te premia el que no te rindas frente al poder, te premia atributos positivos. Y eso va a llevar a que cada vez haya más distancia entre los medios de calidad e influencia -que serán todos de pago e irán cada vez más a un modelo muy del deber ser del periodismo, el “periodismo a pesar de todo” como decimos nosotros- y los medios basados en viralidad, gatitos y Kardashians, que su modelo de negocio será hacer mucho tráfico con el menor coste posible. Y a medida que se diferencien esos dos modelos, quedará un mercado claro respecto a qué te dedicas, cuál es tu negocio. Y creo que para los que nos queremos dedicar al buen periodismo, eso es una buena noticia, porque existirá un modelo de negocio claro donde el primer cliente será el lector. Y si el primer cliente es el lector, el periodismo gana.


*Pocos días después de la publicación de esta entrevista, Ignacio Escolar recibió el Reconocimiento a la Excelencia del Premio Gabriel García Márquez de Periodismo 2018.

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