La metáfora iría más o menos así: un medio que trabaja sin claridad en sus procesos es como una orquesta que trata de tocar sin partituras. Puede que durante el concierto la interpretación no suene para nada mal, incluso que por un tiempo funcione orgánicamente, sin embargo el resultado siempre estará supeditado a la improvisación, la subjetividad y la incertidumbre: características que cualquier organización periodística debería evitar en los procesos para optimizar su operación. Cuando la orquesta esté consolidada, seguro habrá tiempo para una sesión de jazz.
“Al trabajar sin una mentalidad de Proceso, puede que se llegue al mismo lugar, pero con desvíos, con costos; que se olvide una parte o que alguien no quede integrado al proyecto”, explica Débora Bronstein, cofundadora de la empresa consultora BK Capacitación e integrante del equipo que trabajó en los contenidos de LíderShift, un programa de SembraMedia y Meta que les dio herramientas a líderes y gestores de los cambios en medios de Latinoamérica.
De vuelta a lo básico, un proceso es una secuencia de tareas que una organización realiza con regularidad y con un fin determinado, y que además involucra una serie de insumos. Sin embargo, que un medio haga una cobertura de eventos en vivo o que publique notas a diario no significa que realmente haya gestionado sus procesos.
“Es muy típico empezar un producto con mucho entusiasmo y no haber previsto bien los pasos necesarios. Al cabo de un tiempo ves que ese producto languidece y acaba muriendo porque no se habían previsto bien los procesos para que se hiciera correctamente”, comenta Ismael Nafría, experto en medios digitales y anfitrión del programa LíderShift.
Incorporar una mirada de Proceso implica registrar detalladamente los pasos requeridos para que toda la organización complete sus funciones -incluso quienes no conforman las áreas editoriales- , trabaje armónicamente y se comunique con el mismo lenguaje.
“Tener una visión de procesos hace que puedas visualizar en dónde estás, qué necesitas, hasta dónde llega tu alcance de responsabilidad; quiénes son los otros interlocutores, cómo intervienen y qué necesitas de ellos. Es una mirada integradora para poner las cosas en control”, añade Bronstein.
La visión de Proceso permite poner el trabajo en perspectiva y entender que todas las decisiones y acciones impactan a otras personas en otros sectores de la cadena. Pero, sobre todo, ayuda a no perder de vista que la audiencia debe estar en el centro de todos los esfuerzos que se hagan para mejorar.
“Yo hago procesos para trabajar internamente más eficientemente, pero con miras a satisfacer a la audiencia. Si no tengo en cuenta esto, estoy mirando otra película”, explica Mariel Graupen, directora de la consultora Powered Box – HR Minds y asesora de Recursos Humanos para los programas de SembraMedia.
Gestionar los procesos también ayuda a construir medios más dinámicos, fuertes y con capacidad de adaptación al cambio. Permite:
- Aclarar las rutas de trabajo, sus posibles desvíos, dónde hay cuellos de botella, oportunidades de mejora y cuáles prácticas mejoran el proceso.
- Establecer criterios comunes y mejorar la transversalidad de las relaciones laborales.
- Crear una visión de conjunto y equipo, no de responsabilidades o éxitos individuales. Los errores son vistos como debilidades del sistema, no de las personas.
La importancia de documentar
Incluso con todos los beneficios que trae a los medios gestionar procesos, este enfoque puede ser abrumador para los equipos, pues la mayoría de las veces implica más trabajo para registrar dónde empieza y termina una tarea, qué actores involucra y con qué indicadores se miden los resultados.
Bronstein señala que aunque documentar requiere una inversión de tiempo, genera una memoria valiosa que optimiza los procesos y evita que en el futuro se inicien desde cero. “Puedes encontrar una manera de documentar de forma sencilla y práctica. La premisa es que la herramienta trabaja para ti, no tú para la herramienta. En el momento la documentación tiene un costo, pero el rédito es no tener que estar reinventando la rueda”, dice.
Esto significa que, una vez establecidos y documentados los procesos, las personas podrían salir o entrar a un proyecto de forma más natural, pues hay registros sobre lo que se ha hecho, de qué manera y cuál es el rol que cumplirá. Para seguir con la metáfora, funciona como cuando a un músico le dan una partitura. En últimas, aclara Bronstein, la cuestión es en qué se prefiere invertir el tiempo y el esfuerzo: preventivamente estableciendo procesos claros, o posteriormente, tratando de enmendar los desvíos y errores generados justamente por la improvisación.
Graupen coincide con esta visión. Considera que “graficar y conversar sobre los procesos ayuda a trabajar mejor con el foco y la energía donde debe estar puesta, que es la audiencia”.
Estas ventajas también las supo reconocer Federico Aringoli, editor de Diario Río Negro, de Argentina, y participante de LíderShift. “A veces nos preguntamos si era necesario documentar los procesos más básicos de una redacción, como una cobertura en vivo, y notamos que cuando pudimos documentar, los resultados fueron muy auspiciosos. Hacerlo tiene un rol muy importante”.
Un primer paso para empezar a documentar es elaborar un organigrama para mapear la estructura del medio, los niveles de responsabilidad, los flujos de aprobación, jerarquía y de toma de decisiones, y combinarlo con gráficas que ayuden a explicar cómo se realizan los procesos en el grupo.
¿Y cómo saber que una idea tiene el potencial para volverse un buen producto al inicio del ciclo de diseño?
Para Nafría, es clave tener presente el concepto de producto mínimo viable: una muestra con las características suficientes que permitan validar o refutar un prototipo.
“Esto te permite comprobar con bajos costes que una idea que has tenido, una necesidad que has identificado en el mercado. Eres capaz de comprobar con bajos costes y poco tiempo si una idea que has tenido efectivamente responde a una necesidad real”, explica.
Finalmente, cuando la idea tras el producto mínimo viable es prometedora, la organización deberá comenzar, propiamente, el diseño de producto. Este proceso involucra la definición del tipo de herramientas tecnológicas necesarias, la misión y la visión que subyace, su propuesta de valor y, por último, una hoja de ruta para su desarrollo e implementación.
Todo esto puede sonar abrumador, pero Soffietto destaca que no es fundamental cumplir con el paso a paso a rajatabla. “Alcanza muchas veces con empezar con una parte del proceso. Alcanza con que empiecen a experimentar un poco, alcanza con conocer a tu audiencia. Alcanza con que empieces a aplicar de a poco la cosa. En el fondo de eso se trata”, reconoce.
Que el proceso no se coma al resultado
La documentación y la mirada de Proceso no debe entenderse como una pesada sombra que está siempre presente. El exceso de documentación puede ser igual de contraproducente. “Tampoco es que tenemos que documentar absolutamente todos los procesos, porque nos transformamos en una organización muy rígida”, advierte Graupen.
En la misma línea, Ismael Nafría recomienda “mantener el equilibrio” entre la coordinación para las tareas y la libertad del equipo: “Hay que cuidar que los procesos no aniquilen la creatividad ni hagan que la energía del equipo se agote antes de empezar el trabajo”.
Para Bronstein los procesos no deben ser una camisa de fuerza para los medios, sino simplemente el camino para llegar a un resultado que satisfaga mejor las necesidades de la audiencia. Por eso, sugiere una sencilla manera de evaluar la efectividad y calidad de un proceso establecido: “si llegaste al resultado que querías, que te hace feliz, el proceso debe estar bien”.
Ahora, “si en la evaluación ves que hay que hacerlo en menos tiempo, con menos recursos o con menos personas interviniendo, entonces quizás hay que revisar el proceso para ver si el mismo esquema de trabajo sirve o si hay que volver a empezar”.
Es clave entender que la satisfacción no solo aplica para el cliente final del producto, sino que un proceso bien diseñado también deberá cumplir con las expectativas de los miembros del equipo interno de trabajo que hagan parte de la cadena.
Todo es un proceso
Algunas preguntas que pueden ayudar a concretar un proceso en tu organización pueden ser:
- ¿Cuál es la razón de ser del proceso? ¿Por qué existe y cuál es su límite?
- ¿Quiénes son los clientes del medio y qué necesitan?
- ¿Quién provee los insumos y cuándo, cómo y a quién los entrega?
- ¿Quién recibe el producto? ¿Cómo se entrega?
Estos interrogantes tienen en común una mirada horizontal de las organizaciones y enfatizan en la interrelación que tienen las distintas áreas en la creación de cada proceso. Precisamente, crear procesos que no corresponden a la realidad del medio y que no tienen en cuenta a los actores involucrados es uno de los principales errores al momento de establecerlos.
“Cuanto más participativo es el diseño de procesos, más probable es que esté más apegado a la realidad. Además, cuando participas en la construcción de algo, lo sientes como propio y esto ayuda a entender cuál es su beneficio para el medio. En cambio, cuando viene dado por otros, está en el lenguaje del otro y nadie se engancha con algo a lo que no le ve el beneficio”, explica Bronstein.
Los cambios culturales nunca son fáciles, sobre todo cuando varias áreas se involucran en el diseño de un proceso de otras áreas. Para Javier Rodríguez Petersen, jefe de redacción del diario económico argentino El Cronista, lo más difícil de comenzar a gestionar procesos fue manejar la resistencia al cambio y “lograr que distintos equipos entendieran que hay otras miradas tanto o más válidas, procesos de ensayo y error y otros métodos que quizás permiten lograr mejores resultados y acercarnos más a los objetivos que nos habíamos planteado”.
Al respecto, es clave recordar que no es necesario primero “convencer” al equipo de los beneficios que tiene un nuevo diseño de proceso y luego implementarlo. Ambas acciones pueden ocurrir en la marcha, se pueden ir construyendo.
Por ejemplo, Federico Aringoli cuenta que en Diario Río Negro están en plena transformación cultural: “algunos procesos necesitan seguimiento, pero hemos notado que en los equipos que ya están funcionando ha habido cambios muy significativos en función de los objetivos que tenemos trazados tanto en las métricas como en la calidad”.
Además de ser un testimonio de los beneficios de gestionar por procesos, las palabras de Aringoli muestran una faceta ciertamente feliz de este acercamiento: establecer procesos ordena el caos, pero siempre habrá espacio para la sorpresa. Ahora sí viene el jazz, donde las mejores interpretaciones siempre tienen una dosis justa de flexibilidad e improvisación.
“Me sorprendió lo que el proceso implementado para las coberturas en vivo en las elecciones regionales nos permitió lograr en audiencia y tener unos resultados que no habíamos imaginado. Estamos muy contentos”, reconoce.
¿Quieres empezar a implementar la mirada de proceso en tu medio?
Puedes iniciar con el ejercicio: ‘Cinco por qué, cinco para qué y cinco cómo’
Propósito: identificar una causa raíz.
Beneficio: permite sacar a la superficie la base que condiciona una situación y produce un efecto.
Dinámica: se trata de una serie de preguntas sucesivas. Repeticiones de entre tres y cinco veces.
Sus variantes
Cinco para qué: te llevará al sentido profundo para qué se hace lo que se hace.
Cinco cómo: te abrirá un espectro de alternativas de acción.
