“No hay ninguna receta, no hay tutoriales de YouTube para hacerlo perfecto. Es realmente difícil encontrar la sintonía y la cultura interna de un grupo de trabajo que funcione para ir logrando los distintos objetivos que la organización se plantea en el tiempo. Por eso, no hay correcto o incorrecto, sino algunos caminos que nos permiten tomar mejores decisiones [a la hora de gestionar equipos]”, dijo Mijal Iastrebner, co-fundadora y directora de SembraMedia, al iniciar la videoconferencia mensual en el marco de Metis, programa de SembraMedia que cuenta con el apoyo de Google News Initiative.
Metis impulsa a la sustentabilidad de medios nativos digitales latinoamericanos fundados por mujeres quienes durante seis meses se entrenan en negocios mediante el acompañamiento de un grupo de mentoras y reuniones mensuales con referentes internacionales.
“¿En qué eres buena, qué te gusta hacer? ¿Qué tareas de tu trabajo te cuestan o no te gusta hacer? ¿Cuáles son las metas de tu proyecto para los próximos 18 meses?”, fue el ejercicio de preguntas que planteó Mijal para guiar la sesión. En este artículo te compartimos algunas claves para formar y gestionar el equipo ideal.
Encontrar perfiles diversos
Si bien a la hora de buscar perfiles, buscamos en base a intereses genuinos y convicciones y objetivos similares, también es recomendable lograr diversidad en el equipo. Esta no se aplica sólo a las habilidades requeridas para las tareas, sino también a la diversidad de bagaje e historias de vida. Aunque parece romántico, en medios con equipos de personas con habilidades, cultura e historias parecidas hay menos complementariedad ante un problema y se encuentran con paredes más rápido.
La diversidad máas bien permite hacer inteligencia colectiva y trabajar en conjunto para encontrar una solución grupal mejor que las soluciones individuales que se hayan propuesto. No se trata solo de buscar gente que apoye, sino que complemente, que pueda idear alternativas que al resto del equipo no se le ocurriría.
La conformación del equipo no solo tiene que ver con el clima laboral, sino también con los resultados y el logro de objetivos de la organización. Por ejemplo, pensar que los ingresos de un medio pueden ser mayores en un 3.000% si hay una persona responsable de ventas. La media de ingresos es de USD 117.000 por año en comparación de los USD 3.900 por año que es la media de ingresos de medios que no tienen a nadie en ventas. Este fue uno de los hallazgos de nuestro estudio Punto de Inflexión que investigó 100 medios. Otro de los hallazgos fue que que los equipos de los medios nativos digitales latinoamericanos están orientados al contenido, tienen alguien que hace soporte de tecnología y ningún cargo responsable ventas o administración.
Buscar talento constantemente
Esta clave requiere estar atentos a encontrar talento y también estar informados de lo que otros están haciendo qué tipo de habilidades se están empleando en otros equipos en nuestra industria y en otras. A la hora de buscar, es posible recurrir a una serie de rutas que es posible capitalizar. Por un lado, pedir referencias a redes de contactos como colegas, profesores, alumnos, mentores y exjefes. Otra fuente son los espacios de aprendizaje como universidades, conferencias, hackatones, talleres y, en general, cualquier curso en cualquier lugar aunque no necesariamente sea del universo del periodismo, incluso pueden ser espacios de ocio. También, aunque parezca obvio, es recomendable seguir la carrera de personas en redes sociales, como sus posgrados, empleos y estados de emprendimientos. El ejercicio permite saber a quién convocar y también saber lo que puede ser necesario para complementar la organización.
Definir roles
Esta clave es especialmente útil si estás buscando nuevos talentos o si crees que en el equipo hay personas sobre calificadas para un cargo o alguien está haciendo tareas no tan estratégicas. Incluso, aplicar esta clave hace que las conversaciones sean más fluidas porque no da lugar a implícitos que causan confusiones y por ende mal clima, y tampoco hay tareas desatendidas porque nadie sabían de quién eran responsabilidad.
La definición de roles es mejor tenerla por escrito y que cubra las siguientes seis áreas. Primero, delimitar de tres a máximo cinco macro objetivos del rol. Luego, especificar qué compromisos asumen la persona en la organización. En este paso, se detalla cada objetivo en tareas y subtareas, que son más concretas y le permitirá a la persona organizar su día a día. Mientras que a la organización le permitirá hacer un seguimiento de la efectividad del trabajo y hacerlo de manera justa con la persona y la organización. También facilitará una posible transferencia de rol en caso de que haya cambios en los miembros del equipo.
Tercero, precisar los compromisos que la organización asume con su rol. Por ejemplo: forma y plazos del pago, horas esperadas y acuerdos sobre el acceso a contactos o invitaciones a eventos, áreas y recursos de apoyo y capacitación. Cuarto, acordar cómo se usarán las conexiones. Este aspecto es importante sobre todo en áreas comerciales. Será mejor mientras más explícito se pueda ser para evitar conflictos y un mal clima laboral.
Quinto, convenir en qué otras áreas la persona podrá aportar. Así, puede priorizar sus objetivos u organizarse mejor en caso de que quiera apoyar en otras cosas. Y finalmente, establecer cómo se le dará retroalimentación de su trabajo, como ser canales y frecuencias. Si bien la definición de roles permite un marco general, no se trata de guionizar el trabajo. De hecho, sigue siendo necesario mantener flexibilidad.
Además de escribir todos los aspectos, es recomendable conversarlos. Eso permite que se construya una cultura del consentimiento donde las personas acuerdan y expresan su conformidad con los roles y compromisos. Eso luego se convierte en personas comprometidas.
Tener procesos y estar organizados
Además de los roles y los objetivos, otra clave a la hora de gestionar equipos es tener los procesos organizados. Esto da ritmo de trabajo, alimenta la colaboración y da seguridad ya que cada miembro del equipo distingue hasta dónde va su autonomía, desde dónde colaborar entre pares o pedir ayuda si algo excede sus capacidades o tareas. Al mismo tiempo que simplifica el seguimiento y apoyo de parte de las personas responsables de gestionar al equipo.
Empoderar
Es probablemente la clave más abstracta pero sin la que nada de lo anterior funcionaría. Pues es vital desarrollar la autonomía que se puede traducir en personas con sentido crítico y que se apropie de su trabajo y los aportes que realizan. Empoderar también implica promover la inspiración, es decir, que las personas entiendan el sentido y el por qué de las tareas que realizan; escuchar los intereses, capacidades, dificultades; y motivar por sobre todas las demás cosas al liderar con el ejemplo.
Para cerrar la reunión mensual, Mijal volvió sobre el ejercicio de preguntas inicial para mostrar que las respuestas permite a las fundadoras de medios, y gestores de equipos en general, tomar decisiones más estratégicas al distribuir tiempo y recursos económicos en la capacitación propia y/o otros y la delegación de tareas.
