Elevator pitch para medios: cómo enseñarlo en el aula

¿Qué es un elevator pitch y cómo puedes usarlo en tus clases?

Algunas personas especializadas dicen que un elevator pitch debe durar menos de un minuto. Otras, que más de un minuto; pero menos de tres. A ciencia cierta no hay una regla universal. Lo que sí está claro es que un elevator pitch debe comunicar la información suficiente para captar la atención de quien lo escucha.

Esta es una excelente herramienta que puedes utilizar, además, en tus clases. En nuestro sector, regularmente, va de la mano del desarrollo de un producto periodístico o del armado del Business Model Canvas. Sin embargo, también es muy útil para la síntesis de ideas escolares y universitarias.

¿Qué es un elevator pitch?

En el segundo webinario del programa de SembraMedia Ecuador, nuestra cofundadora, Janine Warner, explicó que un elevator pitch es un recurso muy utilizado para “vender” una idea a una persona o a un grupo de personas.

Como su nombre lo indica, quienes desarrollan esta habilidad deben ser capaces de presentar su producto, marca o servicio bajo una idea de negocio en lo que duraría un recorrido en elevador. Alrededor de 60 segundos. Si tienes poco tiempo, debes ser concreto y directo.

Pero un elevator pitch no es resumir en tan poco tiempo todo lo que hacemos. Al contrario, al reunirnos con alguien que podría aportar al proyecto en cuestión, es fundamental convencerlo de que nuestra idea es interesante para que quiera saber más al respecto.

El pitch es un ejercicio multifacético que les permitirá a los alumnos/as poner en práctica varias habilidades: creatividad para elegir el modo de contar su historia, comunicación efectiva para captar la atención de la clase y escucha activa para recibir evaluaciones de sus profesores, compañeros o jurado.

Primeras sugerencias para llevarlo al aula

El primer paso es que tus estudiantes tengan desarrollada la idea del producto, marca o servicio a implementar con una base de negocio.

Bonus track: Puedes incluir invitados especiales para esta jornada como profesores de otras materias o especialistas en periodismo emprendedor a que se unan como jurados de pitch.
Para llevar a cabo el ejercicio en el aula puedes pedirles:

  1. Sugerir a los estudiantes que se graben con su computadora o celular y muestren su primera idea en ciernes. Deberán hablar frente a la cámara y posteriormente compartir contigo su video. Este es el momento para identificar y sondear el nivel de síntesis, dicción, locución, desenvolvimiento y muletillas que tienen. Podríamos decir que es su primera evaluación diagnóstica.
  2. Organizar una jornada de exposición donde cada estudiante presente su pitch. Sugerimos dividirlos en salas donde se turnen para ser expositores y jurados. De este modo, podrán aprender no sólo habilidades relacionadas con el pitch sino también a evaluar un proyecto y dar feedback propositivo al mismo. Para la evaluación del proyecto recomendamos que utilices una breve rúbrica donde puedas explicar a tus alumnos, en su rol de jurado, a qué deben prestarle atención.

¿Qué deben incluir en el elevator pitch?

Según lo expuesto en el webinario, detallaremos cuatro elementos fundamentales a la hora de trabajar un pitch.

Una introducción que cautive. Una forma efectiva de lograrlo es a través de una pregunta que sea respondida con datos clave a partir de los cuales puedan desarrollar su idea. De este modo, tus estudiantes deberán buscar información, chequear fuentes confiables y utilizar datos, ejercitando así su pensamiento crítico.

Explicar bien lo que hacen y el problema que resuelven a los clientes. Para tener una idea más clara, explicar cómo se compara la idea de negocio con los emprendimientos de los competidores; por qué el de nuestros estudiantes es mejor y, sobre todo, diferente.
La petición o el llamado claro a la acción. Este es el corazón del pitch. Tener claridad en lo que se quiere obtener de las personas que escuchan y son receptivas. Si no hay una petición clara, el pitch no tendrá valor en sí mismo. Algunas preguntas para guiar la creación de la petición pueden ser: ¿Por qué es urgente actuar ahora? ¿Qué pasará si no actuamos? ¿Qué experiencias puede compartir para que este desafío sea urgente para esta comunidad? ¿En qué elección colectiva le está pidiendo a cada persona que lo acompañe en este momento? ¿Por qué esto va a sumar? ¿Cómo podría lograr el resultado deseado?
Finalmente, expresarlo con pasión, entusiasmo y convicción. Es importante recordar a los estudiantes que si a ellos mismos no les importa tanto su elevator pitch, ¿por qué debería interesarles a los demás?

Después de tener claros estos cuatro momentos, el estudiantado puede nuevamente grabarse para ver el avance de sus pitches y seguir puliéndolos.

¿Dónde pueden presentar su pitch?

Regularmente se cree que el elevator pitch es únicamente para pedir apoyos, subvenciones o atraer inversores a los proyectos.

La realidad es que un elevator pitch es multifacético y multimodal. Es decir, se puede aplicar en un sinfín de momentos.

Estos son solo algunos espacios donde se puede aplicar esta herramienta:

  • Reuniones con posibles clientes, colaboradores o proveedores.
  • Congresos y eventos donde hay momentos para el networking.
  • Web, blog o canal de YouTube.
  • Cursos, talleres y formaciones tanto si las imparten como si las reciben.
  • Reuniones de estudiantes, familiares y amigos.
  • Entidades, organismos públicos o privados, incluso con el banco.

Un caso práctico en la Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador.

Jenny Yaguache, de la Universidad Técnica Particular de Loja, Ecuador y una de las participantes de este programa de SembraEducativo Ecuador nos explicó: “En mis clases siempre hacemos un proyecto. Regularmente es la creación de un emprendimiento de innovacion o un emprendimiento periodístico”.

Yaguache, docente de la materia Administración de medios, compartió la metodología que sigue durante su curso, donde el eje principal es la elaboración del pitch.

“Nosotros trabajamos con el alumnado en la idea. Realizamos también un análisis del Business Model Canvas y al finalizar el primer bimestre ellos presentan su propuesta en forma de pitch. Lo hacen en una defensa ante un jurado”, relata.

Según las observaciones del jurado y las sugerencias planteadas, el alumno comienza a trabajar durante el segundo bimestre en su proyecto desde una investigación más profunda. Desarrollan, incluso, un producto cero, prototipo o producto mínimo viable.

“Al finalizar el segundo bimestre presentan un modelo de negocio más estructurado y sustentado en los resultados de su investigación. Nuevamente hacen un pitch y al finalizar el pitch pueden presentar también su producto mínimo viable”, expone Yaguache.

Preparan a los estudiantes con una serie de guías que aparecen en Internet y con videos existentes en Youtube. “Después de compartir materiales con ellos, la indicación es muy puntual. Siempre iniciamos con una pregunta, tienen cinco minutos para su pitch. Vamos a resaltar las ideas más importantes donde expliquemos por qué estamos haciendo este producto y para quién está pensado. La parte de financiamiento que deben tener al final”, concluye.

Dos guías que pueden ser de utilidad

Compartimos contigo dos guías bastante conocidas que pueden ayudar a tus estudiantes a entender y desarrollar mejor esta excelente metodología.

¿Sabías que las plazas de residencias y colegios mayores actuales en España solo cubrirán el 56% de la demanda potencial de los próximos años? ¿Y que los estudiantes de posgrados demandan lugares con un ambiente más sofisticado y profesional?
Mi nombre es Ana y formo parte de un equipo de emprendedores. Vamos a crear una residencia estudiantil para jóvenes profesionales y estudiantes de posgrado donde se sientan como en casa pero sin las preocupaciones de la vida diaria, con todos los servicios que necesitan en un solo espacio para que solo se concentren en sus estudios o trabajo.
Necesitamos dinero para hacerlo; sabemos que en el 2015 las principales transacciones de inversión se hicieron en activos inmobiliarios de este tipo y que la rentabilidad de este negocio está entre el 5,8% y el 6% en España.

Aquí está mi tarjeta, podemos reunirnos cuando gustes y conversamos en detalle.

Te invitamos a que pongas en práctica el elevator pitch en tus clases y nos compartas cómo te fue.

Estas son las tendencias globales para apoyar el periodismo de calidad

La crisis que enfrentan los medios debe ser solucionada con esfuerzos en múltiples niveles. En Perugia, un panel con representantes de diferentes sectores dialogó sobre los posibles caminos.

El Festival Internacional de Periodismo al fin tuvo lugar en Perugia, luego de que las ediciones de 2020 y 2021 fueran canceladas a causa de la COVID-19. Cientos de periodistas se sumaron a las charlas y paneles donde se analizaron los desafíos que enfrenta la industria: entre ellos, la búsqueda de modelos viables de negocio.

En los últimos dos años la mayoría de los medios, fundaciones, compañías y gobiernos se han concentrado en generar respuestas y oportunidades para los periodistas que están lidiando con situaciones límites debido a la crisis económica.

En el panel “Viabilidad de los medios de comunicación: nuevas políticas para apoyar el periodismo de calidad en la era COVID” (que puedes revisar aquí), Shuwei Fang, de Open Society Foundations, invitó a Janine Warner (SembraMedia), Sameer Padania (Macroscope Consulting) y Anya Schiffrin (Columbia University) a explicar los reportes desarrollados por sus organizaciones para analizar el contexto y las estrategias emergentes de los actores involucrados en la crisis de sustentabilidad de los medios.

La conversación, estructurada en tres niveles de análisis (individual, nacional e internacional), permitió reflexionar sobre cómo interactúan las estrategias en pos de la autonomía y las intervenciones para generar una economía de medios sustentable. 

¿Cómo los medios están sobreviviendo hoy?

Janine Warner presentó a SembraMedia como una organización que se fundó con la voluntad de entender e investigar quiénes estaban haciendo periodismo, dónde estaban ubicados y cuáles eran sus estrategias para alcanzar la sostenibilidad. 

A partir de los últimos resultados de Punto de Inflexión, Warner destacó cómo la pandemia generó un aumento de los ingresos por subvenciones pero, al mismo tiempo, disminuyeron aquellos generados por publicidad, una tendencia que es consistente a lo largo de los diferentes medios analizados. Esta variación supone el cambio más dramático en cuanto a las estrategias de financiamiento pre y pos pandemia. 

La metodología de SembraMedia, tanto para la investigación como para la articulación de las comunidades de emprendedores de medios de cada país, permite que herramientas como el Directorio de Medios puedan expandirse y llegar a nuevos mercados en la actualidad. En este sentido, Warner destacó cómo, después de que la última versión de Punto de Inflexión incorporara los casos del sudeste asiático y África, los emprendedores en Europa podrán ser mapeados gracias al Project Oasis, recientemente lanzado. 

“Esperamos que Oasis ayude a dar mayor visibilidad a un grupo creciente de emprendedores. Ellos también necesitan el tipo de apoyo que muchos protagonistas de investigaciones anteriores recibieron gracias a ese trabajo”, apuntó.

Las respuestas a la crisis

La investigadora Anya Schiffrin presentó la segunda edición de “Salvando al Periodismo”, un reporte auspiciado por la fundación Konrad Adenauer, en el que se exponen las diferentes y principales intervenciones de gobiernos y corporaciones sobre los ecosistemas de medios. En este caso, estos esfuerzos están especialmente enfocados en paliar la situación de emergencia causada por la pandemia. 

Schiffrin destacó casos que demuestran innovación pública para la defensa de medios, como la regulación sobre las plataformas impulsada por el gobierno australiano, o las nuevas estrategias de financiamiento directo a periodistas en Suecia. “Hay muchas iniciativas interesantes alrededor del mundo de las que todos podemos aprender y mejorar”, dijo la académica. 

Un acuerdo para lograr cambios estructurales

Sameer Padania, coordinador del reporte Un New Deal para el Periodismo, producido por el Grupo de Trabajo sobre la Sostenibilidad del Periodismo del Foro sobre Información y Democracia, reflexionó sobre las dificultades de analizar la sustentabilidad de los medios a nivel global, por las diferencias profundas que existen a nivel individual. Sin embargo, es importante generar una mirada amplia que busque “los caminos potenciales de acción”, especialmente, en reformas y políticas de intervención. 

Parafraseando a Rasmus Kleis Nielsen, director del Instituto Reuters para el Periodismo, Padania argumentó que “la crisis en los medios es similar a la crisis climática. Es la consecuencia de una multitud de causas, de acción e inacción en varias capas. Por lo tanto, necesita una respuesta sistémica”.

El comité defiende la articulación de una serie de grandes acuerdos entre Estados y actores: “Elegimos la metáfora del New Deal porque tiene un ethos importante, que apela a los múltiples niveles en los que tiene que suceder: gubernamental, filantrópico y comunitario”, explicó. 

El valor del periodismo y los desafíos para el futuro

Según Anya Schiffrin, la estrategia debe ser que “cuando tenemos algo bueno, debemos luchar para preservarlo”. Desde la academia saben que el periodismo tiene un valor para las democracias, “pero hace falta comunicar más este valor”, añadió.

Para Padania, el verdadero reto para llegar a las reformas estructurales es poder mostrar a los gobiernos los datos y la evidencia que fundamentan el rol de los medios como servicio público. 

“Creo que por eso la investigación que ha realizado el equipo de SembraMedia es un aporte importante”, añadió. “Todos estos esfuerzos son una especie de peldaños para construir la visibilidad de los medios como parte del interés público, y para hacer disponibles datos que hagan difícil de ignorar la relevancia que tienen”. 

El desafío de establecer el rol de los gobiernos

En varios países los gobiernos y sus intereses juegan un papel clave en generar y acentuar distorsiones de mercado. Janine Warner destacó los casos de México y Argentina, donde la pauta pública es el principal financiamiento de los medios y las variaciones de agenda impactan en cuáles tienen mayores recursos. 

Frente a los potenciales efectos de una financiación directa de gobiernos y otros actores cuestionados a los medios, se están desarrollando estrategias de articulación como el Fondo Internacional para los Medios de Interés Público (IFPIM, por sus siglas en inglés). 

“Este movimiento global para llevar dinero a los medios de comunicación de todo el mundo es, creo, una de las mejores tendencias que existen, porque nos permitirá enseñarles a todos las herramientas básicas para la sustentabilidad y mejorar el ecosistema”, dijo la cofundadora de SembraMedia. 

¿Quieres saber más sobre qué se habló en Perugia?

Revisa la lista de todos los videos de las charlas aquí, o el resumen (en inglés) del Instituto Reuters.

Acelerar medios independientes: ¿qué, cómo y por qué?

La primera edición de Velocidad, la aceleradora llevada a cabo por ICFJ y SembraMedia con apoyo de Luminate, dio grandes resultados y dejó muchas enseñanzas acerca de cómo se puede apoyar a los medios independientes de América Latina.

Este artículo fue publicado en IJNet. Compartimos el contenido en el marco de una alianza con SembraMedia.

Son muchos los programas existentes que buscan acompañar a los medios en su crecimiento. Sin embargo, el concepto de aceleración en este ámbito es algo relativamente novedoso. En la jerga corporativa, una aceleración consiste en dar apoyo a un proyecto incipiente para garantizar un crecimiento veloz y, a cambio, tener una participación en su negocio. A través de inversiones de capital y otros recursos (como un espacio de coworking o mentorías), las aceleradoras de empresas buscan amplificar la rentabilidad financiera. Pero cuando se trata de acelerar a medios independientes, un programa así cobra un rol muy diferente. 

Mijal Iaestrebner, co-fundadora de SembraMedia, describe como “emprendedores sociales” a quienes lideran los medios independientes de la región: “todos lo son porque su objetivo, más allá de lo económico, es impactar positivamente a la sociedad”. Y Velocidad, a diferencia de las aceleradoras tradicionales, estuvo dirigida a ese perfil, enfocándose en la sustentabilidad. “Es importante resaltar esto, para no confundir el horizonte de un programa como este y solo pensar en grandes números y métricas que no cumplen con el objetivo de sustentabilidad de un medio”, explica. 

De acuerdo con LION Publishers, una organización aliada en Estados Unidos que trabaja con medios de foco local, la sustentabilidad de medios existe entre la intersección entre la resiliencia operacional, la salud financiera y el impacto periodístico. Es decir que deben combinarse los procesos para el crecimiento, los planes y seguimientos financieros y la excelencia periodística. En ese sentido, aceleradoras como Velocidad tienen por objetivo cimentar las bases de un medio, permitiendo que tengan una perspectiva a largo plazo. “Pero eso no se puede hacer sin consultorías: si solamente fuera un fondo sin estructura para fortalecer todas sus áreas, estaríamos alimentando que se utilicen fondos sin una perspectiva sustentable”, agrega Iaestrebner.

A la hora de diseñar Velocidad, la consigna era dejar un conocimiento instalado que generara autonomía en los medios, en particular logrando que esos recursos se capitalizaran rápido. Tanto Janine Warner como Iaestrebner trabajaban como consultoras antes de fundar SembraMedia y sabían que no existen las soluciones mágicas ni las fórmulas matemáticas. Por eso, en dos períodos inferiores a un año cada uno se propusieron abarcar áreas importantes para el objetivo: pensaron un programa versátil y con margen para adaptarse a cada medio que participara. “Con cada medio planteamos un diagnóstico y un plan de acción con consultores estratégicos”, cuenta. Pero es difícil lograr que un solo consultor pueda acompañar a una redacción en cambios tan veloces y grandes, por lo que determinaron que convocarían también a consultores tácticos especializados. De esta manera le dieron una diversidad de miradas, voces y culturas a todo del proceso de aceleración. “Nos permitió tener una mirada mucho más global y, al hacerlo, nos ayudó a incentivar a los medios a pensar con una mirada igual de amplia”. 

Una característica relevante en Velocidad fue la de buscar role models y referencias que fueran asequibles para los medios seleccionados. “Durante muchísimo tiempo en el universo de las startups de América Latina se tomó de referencia a proyectos con buenos indicadores económicos en países fuera de la región”, dice Iaestrebner. “Si bien esto aporta información, es difícil de aplicar en países en vías de desarrollo”. Este vacío de referencias y experiencias, que dio origen a la creación de SembraMedia en su momento, estuvo en el corazón de Velocidad e incluso dio un paso más: el conocimiento producido en la aceleradora se repartió en forma de guías y casos de estudio, exportando esas herramientas para otros periodistas.

La aceleración de los medios de Velocidad tuvo impactos sorprendentes: las redacciones multiplicaron por más de seis veces la inversión que recibieron durante el programa, además de haber alcanzado impactos cualitativos muy relevantes, como cambios sustanciales en su workflow, pasos grandes en el camino hacia su profesionalización, haber alcanzado metas de sustentabilidad ambiciosas y haber establecido estrategias que garantizarán la continuidad de ese crecimiento. Sin dudas, las aptitudes de liderazgo y management que se incorporaron a los medios tras el paso de Velocidad fueron uno de los aspectos más destacados de la aceleradora: “Es muy habitual que estos emprendimientos tengan un espíritu horizontal, y eso muchas veces hace que se vaya de blanco a negro. No hay procesos donde se decida cómo funciona el liderazgo y cómo se toman las decisiones, ¡y es difícil que una organización crezca sin un management claro!”, destaca Iaestrebner. Por eso, sin sugerir estructuras hiperverticales, Velocidad trabajó con los y las líderes de los medios para definir mejor las tareas de los equipos, aprender a delegar tareas, hacer espacio para tomar decisiones y trabajar en función de sus capacidades y necesidades. “El esfuerzo no es sustentable”, define la co-fundadora de SembraMedia. “Si todo está hecho a base de sacrificio, no se logra trabajar con excelencia”. 

Para conocer más sobre Velocidad, los medios que participaron y sus casos de estudio, ingresa aquí.

¿Cuáles son las fuentes de ingresos de medios digitales?

Desde hace algunos años, una de las gran incógnitas en el periodismo ha sido descubrir la clave del éxito para que un medio sea sustentable. No existen fórmulas mágicas, pero sí tendencias y buenas prácticas.

En este artículo te contaremos qué fuentes de ingresos hemos identificado después de estudiar más de 1,000 medios nativos digitales. Ofrecemos este info porque esperamos que puedas aplicar algunas de estas ideas para impulsar un proyecto periodístico. 

Tres recomendaciones básicas


Existe una serie de recomendaciones para medios digitales independientes a las que siempre volvemos desde SembraMedia. Funcionan como una especie de mantras que repetimos, porque lo hemos estudiado y creemos en ellas:

  1. Hoy es más sencillo que nunca lanzar un medio, la dificultad es hacerlo sustentable en el tiempo.
  1. Quienes deciden emprender proyectos periodísticos deben preguntarse cómo lograr esa sustentabilidad a través de modelos de negocio claros, estratégicos y robustos. Hay que hablar de dinero.
  1. Para que un modelo de negocio sea sostenible y cuide la independencia de un proyecto debemos diversificar las fuentes de ingresos. Hemos encontrado que lo ideal es tener entre dos y seis fuentes de ingresos. Tener más cantidad no significa tener más dinero y pueden conllevar a un error muy común en emprendedores: manejar demasiados proyectos al mismo tiempo puede impedir el éxito.

Llegamos a estas conclusiones luego de mapear, estudiar y acompañar al ecosistema de medios en Iberoamérica, Estados Unidos y Canadá durante los últimos seis años. En este tiempo, creamos un directorio de emprendimientos periodísticos digitales de habla hispana que conforman la principal comunidad con la que trabajamos.

El Directorio de SembraMedia representa un listado de más de mil medios digitales. Es una red de redes, dirigida por un equipo internacional de embajadores que mapean y recopilan la información clave sobre los proyectos. Además, potencian comunidades situadas en sus países e impulsan conversaciones para lograr aprendizajes de forma colectiva.

Entre las características más destacadas del Directorio hemos logrado recopilar cuáles son las fuentes de ingreso más usuales de los medios digitales. Recordemos que definimos como fuentes de ingreso a las distintas formas de monetizar el trabajo y conocimiento que tienen los emprendedores de medios. Aquí pueden encontrarse las fuentes clasificadas en el Directorio.

En el último tiempo dimos un paso más y detectamos cuáles son las fuentes de ingreso más recomendadas según el tipo de medio e, incluso, cuáles se combinan mejor entre ellas a la hora de diversificar ingresos.

No tenemos fórmulas mágicas, pero sí tendencias. A continuación detallaremos nuestros descubrimientos iniciales, que hemos decidido compartir por su valor estratégico.

Las tendencias en modelos de negocio


En 2021 publicamos la investigación Punto de Inflexión Internacional, donde ampliamos nuestro foco para entender qué sucedía con los medios digitales, no sólo en Iberoamérica sino en el Sudeste Asíatico y África y lo realizamos gracias al apoyo de Luminate Group con soporte adicional de CIMA.

Durante la investigación esperábamos encontrar diferencias regionales, que las hubo, pero también nos sorprendimos encontrando similitudes.

“Al analizar las organizaciones de medios en cada nivel individualmente, encontramos desafíos y oportunidades comunes. Aunque no existe una receta única para el éxito, observamos tendencias en los doce países que nos brindan información sobre las fuentes de ingresos más prometedoras en cada una de estas etapas de crecimiento”, dijo Janine Warner, cofundadora y directora ejecutiva de SembraMedia.

Por ejemplo, los medios regionales y nacionales con audiencias relativamente grandes tenían más apoyo publicitario. En cambio, los medios más pequeños, locales y de nicho contaban con ingresos que provenían de fuentes relacionadas a la experiencia profesional de los fundadores, como programas de consultoría y capacitación. También de ingresos por sus audiencias. 


Clasificación de fuentes de ingreso


Con los nuevos datos, Warner y Mijal Iastrebner, también cofundadora y directora ejecutiva de SembraMedia, crearon un equipo interno interdisciplinario con el objetivo de crear categorías macro que ordenen las nuevas fuentes de ingresos detectadas.   

“Estamos en un proceso de permanente movimiento y eso nos lleva a repensar y evolucionar las categorías de las bases de datos y los sistemas”, dijo María Eugenia Álvarez, directora de operaciones, sobre la experiencia.

En este proceso pasamos de una lista de 10 fuentes de ingreso a más de 30. “Aún en nuestro mundo hemos evolucionado y sumado más fuentes de ingreso, por lo que algunas bases tienen más detalles que otras. Para poder comparar entre bases distintas creamos estas cinco categorías macro”, explicó Florencia Aza, directora de iniciativas estratégicas. A continuación compartimos estas cinco categorías macro de fuentes de ingreso y su explicación. 


Fuentes de ingreso más usuales de medios digitales:

  1. Subvenciones: incluye todas las subvenciones recibidas de fundaciones privadas, inversionistas filantrópicos, y organizaciones gubernamentales nacionales y extranjeras.
  1. Ingresos por publicidad o patrocinios: incluye todas las fuentes de publicidad, tales como Google AdSense, redes de publicidad programática, contenido patrocinado y publicidad nativa, publicidades vendidas por agencias o por el personal de la organización y patrocinadores de eventos y contenidos. 
  1. Servicios de consultoría: incluye una variedad de servicios de consultoría, como consultoría de comunicaciones y redes sociales, proyectos de investigación y encargos especiales de organizaciones no gubernamentales, servicios de tecnología o productos en venta, talleres y entrenamiento.
  1. Servicios de contenido: incluye todos los ingresos de contenido sindicado, contenido único creado para otros medios, contenido creado para clientes de otros sectores, y servicios de diseño y tecnología.
  1. Ingresos de audiencia: incluye suscripciones, costos de membresías, suscripciones a boletines informativos, suscripciones a sitios, donaciones de particulares, financiamiento colectivo y entradas a eventos.

Para Álvarez, estas cinco grandes categorías colaboran en comparar datos e información con otros estudios y directorios. Sin embargo, fue necesario desarrollar subcategorías que permitieran ofrecer una visión más completa. “El detalle de las subcategorías nos permite ser más específicos y trabajar en contextos muy diversos”, señaló Álvarez. 

Para tener una visión más completa, el equipo asesor recomendó usar esta lista, que todavía está en elaboración: 

SUBVENCIONES Y GRANTS

Subvenciones de organizaciones donantes privadas. 

Subvenciones o inversión de organizaciones inversoras filantrópicas.

Subvenciones de Google.

Subvenciones de Meta.

Subvenciones de empresas corporativas que no son Google ni Meta.

Subvenciones de gobiernos extranjeros.

Subvenciones de organizaciones gubernamentales de tu país.

Subvenciones de las Naciones Unidas y sus agencias.

PUBLICIDAD O PATROCINIO

Google Adsense.

Marketing de afiliación.

Redes de publicidad programática.

Contenido patrocinado o native advertising. 

Publicidad local vendida por tu equipo.

Publicidad nacional vendida por tu equipo.

Publicidad vendida por una agencia.

Publicidad para organizaciones gubernamentales de tu país.

Patrocinios para eventos.

Ingresos por reproducciones de video en YouTube.

Ingresos por reproducciones de video en Meta.

SERVICIOS DE CONSULTORÍA 

Servicios para clientes u corporaciones privadas.

Servicios para ONGs.

Servicios para gobiernos extranjeros.

Servicios para el gobierno de tu país.

Programas de entrenamiento para periodistas.

Programas de entrenamiento para clientes no periodistas.

Desarrollo y venta de productos.

Servicios de desarrollo de tecnología.

SERVICIOS DE CONTENIDO 

Creación de contenido único para otros medios .

Creación de contenidos para clientes que no son medios 

GANANCIAS DE AUDIENCIA

Programa de membresía

Suscripción al sitio de noticias

Suscripción a boletines

Campañas de crowdfunding

Donaciones de individuos

Venta de entradas para eventos

El equipo interdisciplinario que participó de este ejercicio está conformado por María Eugenia Álvarez, directora de operaciones, Melanie Pragier, directora de finanzas, Florencia Aza, directora de iniciativas estratégicas, Sofía Álvarez, directora de educación y Soledad Zavala, coordinadora de desarrollo institucional. 

En este momento seguimos explorando su utilización junto a Madalina Ciobanu, directora de Project Oasis (Europa), Daniela Fernández, directora de innovación y Magalí Domínguez Lalli, líder de datos, en el marco de Project Oasis, un nuevo estudio de investigación sobre la sustentabilidad de medios nativos digitales en 43 países de Europa. 

La investigación la realizamos junto con el European Journalism Centre (EJC), Google News Initiative (GNI), International Media Support (IMS), y Global Forum for Media Development.  

VERSIÓN EN PORTUGUÉS

¿Cómo implementar una estrategia de Producto en tu medio periodístico?

Felicitas Carrique, Directora Ejecutiva de News Product Alliance, explicó cómo desarrollar una estrategia de producto en un medio periodístico, para mejorar y distribuir de forma más eficiente los productos entre su audiencia.

Un artículo, una newsletter, una app, una nueva sección, un blog, incluso una notificación son solo algunos ejemplos de “producto” que seguro has desarrollado. Para mejorar y distribuir de forma más eficiente estos contenidos dentro de tu medio periodístico, puedes incorporar en tu estrategia de trabajo un “enfoque de producto”.

Desde el periodismo no es común pensar un artículo como un producto, aún así muchos medios han incorporado esta metodología de trabajo, presente en grandes y exitosas empresas tecnológicas como Netflix y Google

¿Cómo aplicar esta estrategia en tu medio? Felicitas Carrique, directora ejecutiva de News Product Alliance, lo explicó en el tercer encuentro del ciclo de webinarios de Google News Initiative Startups Lab Hispanoamérica y hoy te lo resumimos.

Se conoce como “producto” en un medio, a una función que se da en la intersección de las áreas editoriales, de tecnología, de diseño y de negocio, que se asegura de que todos los contenidos resuelvan una necesidad de los usuarios, brinden una excelente experiencia y que a su vez estén alineados a los objetivos de negocio. 

Si quieres profundizar más en el tema puedes acceder a Propulsorio, una guía interactiva, práctica y gratuita para comprender el rol del contenido en tu medio y ofrecer un periodismo confiable, sustentable y de impacto para tu comunidad. 

¿Qué es el “pensamiento de producto”?

Es una nueva mirada y forma de pensar y actuar con el foco sistemáticamente puesto en definir y ejecutar el producto que se entrega al mercado poniendo al usuario en el centro del proceso.

 “La metodología de producto nos permite ahorrar tiempo y dinero enfocándonos sólo en aquello que genera un valor real para nuestra audiencia y las personas que están en el centro de lo que estamos haciendo”, agregó Felicitas Carrique». 

Partiendo de esta premisa, cabe destacar que un paso esencial dentro de esta estrategia, es considerar gastos, potenciales ingresos, uso de tiempo y recursos que necesitará el equipo y alinearlos con las necesidades y deseos de tu audiencia.

Para desarrollar un buen producto debes identificar un problema que quieras abordar, enfocado en una necesidad que tiene la audiencia de tu medio. Para eso , es clave pensar y analizar soluciones antes de comenzar a desarrollar ese producto.

  1. Comprender a tu audiencia y sus necesidades
  1. Establecer objetivos claros y controlarlos de forma constante
  1. Adoptar un enfoque de mejora gradual constante basada en datos
  2. Colaborar y comunicar todo el proceso entre equipos

Un elemento clave: el News Product Canvas

El News Product Canvas, o como explicó Felicitas Carrique, lienzo de producto para medios (puedes acceder a un modelo desde aquí) es un esquema de trabajo que contiene algunas preguntas que te ayudarán a la hora de comenzar a incorporar el pensamiento de producto a tu propio medio periodístico.

  1. Problema

¿Qué problemas vas a abordar? ¿Existen soluciones para ese problema?

  1. Solución

¿Cómo vas a abordar el problema? ¿Cómo medirás si has resuelto ese problema?

  1. Audiencia

¿Qué problema quieres solucionar? ¿Quién es la audiencia de tu medio? ¿Para quién quieres crear este producto? Por último: ¿a quién le vas a ofrecer solución?

  1. Producto

¿Cómo vas a llegar a esa audiencia? ¿Qué canales vas a usar para hacerlo?

No debes olvidar cuál es la propuesta de valor que estás brindando a tu audiencia, es decir qué haces que es único o que nadie más podría hacer para que tu medio periodístico desarrolle y ofrezca una solución a su problema de la mejor manera. 

Tres puntos importantes que no puedes perder de vista en este proceso 1) las presunciones y prejuicios respecto de este problema 2)  riesgos que pueden surgir a la hora de “solucionarlo” 3) costos, requerimientos y equipo para desarrollarlo. 

Recuerda: esta es una metodología de trabajo que puedes implementar entre áreas ya existentes, incorporando una mirada integral y transversal en pos de productos con mayor y mejor impacto en tu audiencia. 

¿Qué significa ser una empresa de noticias “sustentable”?

Esto es lo que los medios emprendedores independientes están aprendiendo a la fuerza.


Por Ben Dejarnette

*Este artículo fue publicado en el blog de LION Publishers en inglés. Su traducción fue realizada en el marco de una alianza con SembraMedia. 

Para conocedores de la industria, Bklyner parecía una notoria historia de éxito en el remolino de noticias locales.

Fundada en 2016, Bklyner se convirtió en una fuente de noticias de confianza para el mayor distrito de Nueva York. Con un boletín informativo con más de 30.000 lectores, recibió apoyo financiero de más de 1.700 suscriptores y ganó numerosos premios por su periodismo investigativo y cobertura local.

Pero Bklyner cerró sorpresivamente este año y a nuestro equipo en LION Publishers, las razones nos suenan demasiado familiares.

“La verdad, estoy agotada”, escribió la fundadora de Bklyner, Liena Zagare. “[Y] como todavía no descubrí cómo hacer para que me paguen todos los meses por los diferentes trabajos que tengo… No puedo contratar a alguien para que me cubra mientras me tomo el tiempo que necesito para asegurarme de yo también ser sustentable”. Bklyner no es una anomalía.

En los últimos doce meses, la directora de aprendizaje y enseñanza, Lisa Heyamoto, y la gerente de producto y datos, Chloe Kizer, han liderado nuestra iniciativa para entender la sustentabilidad analizando decenas de empresas de noticias independientes. Lo que descubrieron es que un crecimiento en los ingresos no es el único indicador de una empresa de noticias sustentable. Ni de la mejor.

Nuestra teoría es que, a la larga, la sustentabilidad para empresas de noticias independientes existe en la intersección entre la resiliencia operacional, la salud financiera y el impacto periodístico, y debilidades en la base de cualquiera de estas áreas pueden hacer que toda la operación rinda menos (en el mejor de los casos) o colapse (en el peor). Esto es a lo que nos referimos con cada término:

  • Resiliencia operacional: Sin una cultura y sistemas de empresas ni procesos y políticas diseñadas para apoyar al personal y gestionar el crecimiento, las empresas de noticias experimentarán agotamiento entre las mismas personas cuyo talento es crítico para su éxito.
  • Salud financiera: Sin un plan para ganar dinero, gestionar un presupuesto y monitorear ingresos y gastos, las empresas de noticias llegarán al final de su camino financiero sin las herramientas e información necesarias para adquirir más dólares o reestructurar sus operaciones.
  • Impacto periodístico: Si no pueden demostrar que tuvieron un impacto significativo en sus comunidades, las agencias de noticias perderán de a poco (o de repente) a sus inversores, patrocinadores y lectores, cuyo apoyo alimenta su crecimiento.
Aunque el camino de los emprendedores de medios no siempre es lineal, la hipótesis de LION es que hay una serie de etapas por las que las empresas de la información deben pasar antes de alcanzar la sustentatibilidad. Nuestra programación de 2022 se centra en las primeras etapas, con el objetivo de ayudar a más editores a prepararse para crecer.

Nosotros decimos que nuestra definición de sustentabilidad es una teoría a propósito: todavía quedan muchas preguntas por responder con respecto al camino hacia la sustentabilidad en negocios de diferentes tamaños, edades y modelos de ingresos. Con el ánimo de aprender en voz alta, queremos compartir nuestro modelo de sustentabilidad que está en funcionamiento para editoriales independientes de noticias, al igual que el proceso que llevó a su creación y las formas en que planeamos aplicarlo en el 2022 para ayudar a nuestros miembros a que construyan negocios más fuertes y sustentables.

El momento “eureka”: la primera versión de nuestra “Auditoría de Sustentabilidad” nos enseñó que el éxito financiero depende de una base operacional sólida.

Hace casi un año, anunciamos un programa nuevo llamado GNI Startups Lab, que ayudará a editoriales a diseñar y ejecutar un experimento generador de ingresos para acelerar su trayecto hacia la sustentabilidad. En asociación con la Google News Initiative, elegimos 20 editoriales de los Estados Unidos y Canadá como finalistas del programa y las invitamos a participar en la primera versión de nuestra “Auditoría de Sustentabilidad LION”, una herramienta de evaluación para seleccionar el cohorte final. (Muchas gracias a Janine Warner, que compartió la evaluación y el proceso para seleccionar candidatos que utilizó en su trabajo en SembraMedia).

Queríamos que estas auditorías nos ayudaran a identificar maneras en las que la organización podía afilar sus estrategias de ingresos u operaciones de negocios antes de lanzar un nuevo experimento táctico.

En su lugar, aprendimos que la mayoría de las agencias de noticias que aplicaban para el programa tenían aún más necesidades básicas que había que solucionar antes de poder enfocarse en incrementar los ingresos. Esto es algo que vimos repetirse en otros programas que realizamos a lo largo del año.

A continuación, Lisa y Chloe explican este momento “eureka”:

Lisa: Enseguida aprendimos que a muchas editoriales les costó responder algunas de las preguntas fundamentales que hicimos en la primera auditoría y no contaban con mucha documentación financiera o de la organización. Por ejemplo, muchas no tenían estados de ganancias y pérdidas de sus nuevos negocios. Esa fue la primera pista que nos indicó que había algunos puntos críticos que estaban reteniéndolas.

Luego realizamos entrevistas para examinar en mayor profundidad sus respuestas y casi todos los líderes nos dijeron que esas entrevistas fueron las sesiones de terapia que no sabían que necesitaban. Nunca les habían preguntado por sus negocios de una forma tan holística o en tanto detalle. Esto despertó de nuevo su profunda pasión por el periodismo y la comunidad, pero también una intensa sensación de ansiedad y agotamiento. Habían estado construyendo sus negocios sobre la marcha según sus necesidades, pero no tenían el tiempo o la experiencia para hacer el trabajo de base que los ayudaría a ser más duraderos. Nuestra misión de ayudar nos inspiró muchísimo y nos sentimos renergizados.

Chloe: Como mencionó Lisa, aprendimos que el trabajo operacional suele quedarse a medio camino, y es muy comprensible por qué, cuando el foco de una organización está en apoyar a su comunidad y generar apoyo financiero para pagarle a su personal. Las auditorías nos mostraron que la salud financiera, la resiliencia operacional y el impacto periodístico están conectados y son igual de importantes para la viabilidad de la organización a largo plazo, y también era nuestro trabajo demostrarles a los editores que ese era el caso.

Lisa: Estos resultados nos obligaron a tomar otro camino. Al principio, diseñamos el Startups Lab con el propósito específico de ayudar a las editoriales a incrementar sus ingresos, pero terminamos diseñando ayuda adicional para solucionar algunos de los problemas operacionales. Agregamos sesiones de capacitación sobre documentación, cómo hacer los análisis correctos, aclarar roles y responsabilidades organizaciones y reestructurar su tecnología. Dirigir las sesiones constó tanto de estrategias operacionales como de experimentación de ingresos. Fue muy gratificante cuando muchas de estas empresas de noticias explicitaron que el programa los ayudó a comprender cómo hacer énfasis tanto en la palabra “empresa” como en “de noticias”.

Poniéndole números: la segunda versión de la auditoría de sustentabilidad nos dio más información útil para comparativas de mercado y una mejor manera de identificar fortalezas y oportunidades de crecimiento.

La primera versión de la “Auditoría de Sustentabilidad” dependía mucho de las entrevistas con nuestro cohorte de Startups Lab. Esa información cualitativa nos ayudó a entender mejor las preguntas que teníamos que hacer para evaluar las fortalezas, debilidades y oportunidades fundacionales de una editorial.

El siguiente paso: desarrollar una encuesta para obtener más datos cuantitativos de editoriales y un proceso para convertir esos datos en información realizable que ayude tanto a los participantes de la auditoría como a nosotros.

Probamos este abordaje basado en entrevistas en nuestro LION-Meta Revenue Growth Fellowship, un programa piloto junto a Meta Journalism Project que provee a empresas de noticias independientes la financiación que necesitan para contratar personal que se enfoque solo en el crecimiento de los ingresos. Esto es lo que aprendimos:

Chloe: Durante la primera auditoría, las historias de las editoriales eran poderosas e informativas, pero cada una de ellas existía en aislamiento. Por eso, en la segunda versión recopilamos información más estructurada para ubicar a cada organización con el contexto colectivo de sus pares.

Pasamos de tener cuatro de las cinco preguntas como respuestas cualitativas abiertas a una división más mitad y mitad, entre datos cuantitativos y elaboraciones cualitativas. Casi duplicamos la cantidad de preguntas entre las auditorías y obtuvimos más datos específicos.

Por ejemplo, esta pregunta: “¿Qué tan satisfecho piensas que está tu equipo?” ¿Por qué / Por qué no? ¿Qué piensas que podrías hacer para atraer y retener a personal talentoso?” se convirtió en estas preguntas:

  • “En una escala del 1 al 10, ¿qué tan sostenible es la carga y el ritmo laboral de tu personal?”
  • “En una escala del 1 al 10, ¿cuánta confianza tienes en que el personal actual se quedará en la organización por los próximos doce meses o más?”
  • “En una escala del 1 al 10, ¿qué tan competitivos son los salarios que les ofreces a tus empleados en comparación con oportunidades similares en mercados similares?”

Ese cambió también hizo que nos sea más fácil reconocer patrones. Por ejemplo, en nuestra última tanda de auditorías observamos que el 16% de las organizaciones reportaban a los lectores como la fuente de ingresos con mejor desempeño. Sin embargo, de esas organizaciones, la mayoría combina membresías con otras formas de ingresos para que sean más efectivas; lo que nos demuestra que, si bien los programas de ingresos de lectores pueden ser efectivos al diversificar los ingresos, no son el conductor principal. Una vez que suficientes organizaciones completen la auditoría, podremos establecer puntos de referencia en base a estos datos. Nuestro objetivo es desarrollar un mapa de los caminos que las organizaciones locales e independientes de noticias pueden tomar para llegar a la sustentabilidad.

Lisa: De la segunda ronda de auditorías también aprendimos que los puntos críticos operacionales que observamos en las diez editoriales de Startups Lab no eran una anomalía, sino indicadores de un desafío aún mayor.

Es por eso que, en lugar de enfocarnos en la programación para ayudar a que estas editoriales contraten personal para enfocarse en los ingresos, dimos un paso atrás y diseñamos programas para asegurarnos de que estas organizaciones estuvieran operacionalmente listas para sumar a un empleado nuevo que se enfoque en los ingresos. El programa RGF era un medio natural para manejar este trabajo porque prepararse para alguien nuevo requiere de un mayor nivel de preparación operacional, como cuando limpias tu casa antes de recibir visitas.

Nuestra capacitación de preparación operacional de tres meses de duración utilizó la información de las auditorías para identificar vacíos específicos, como la fijación de objetivos, la planificación financiera y la incorporación de empleados, y proveyó el apoyo necesario para llenarlos. El año que viene esperamos expandir este apoyo de programación a nuestros miembros.

El camino a la sustentabilidad: La tercera versión de la “Auditoría de Sustentabilidad” será una herramienta de diagnóstico para identificar los siguientes pasos y ayudar a nuestros miembros a superarse. 

La “Auditoría de Sustentabilidad” comenzó como un esfuerzo para entender el camino a la sustentabilidad para las agencias de noticias independientes. Ahora queremos que se transforme en una herramienta más útil para las editoriales que quieren alcanzar esa meta.

En el 2022, aplicaremos todo lo aprendido sobre sustentabilidad para ayudar a nuestros más de 400 miembros a tomar el siguiente paso. Con un poco más de trabajo, nuestra auditoría de sustentabilidad será nuestra herramienta principal para identificar qué esfuerzos deben hacerse en los diferentes negocios de nuestros miembros. Así es como Chloe y Lisa están afrontando este desafío:

Chloe: La auditoría es una tarea que les consume mucho tiempo a los líderes de medios que no cuentan con tanto tiempo libre, por eso siempre quisimos que el resultado sea útil para los participantes. En la primera versión ofrecimos un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). En la segunda versión, presentamos una rúbrica con las ganancias, oportunidades de mejora, pasos recomendados y recursos.

Ahora, estamos diseñando la próxima versión de la auditoría de sustentabilidad como una evaluación de necesidades. Lo participantes de cada organización recibirán un documento con comentarios sobre sus fortalezas y áreas de mejora, pero también una lista personalizada de recursos asincrónicos, conexiones para oportunidades de aprendizaje y capacitaciones con pares e invitaciones a programas de LION que los ayudarán a continuar con el desarrollo de sus negocios, según corresponda.

Para alcanzar este objetivo, estructuramos la auditoría en base a una serie de etapas y logros asociados.

Aunque el camino de los emprendedores de medios no siempre es lineal, la hipótesis de LION es que hay una serie de etapas por las que las empresas de la información deben pasar antes de alcanzar la sustentatibilidad. Nuestra programación de 2022 se centra en las primeras etapas, con el objetivo de ayudar a más editores a prepararse para crecer.

Lisa: Las agencias de noticias requieren de apoyo diferente en momentos diferentes y en eso nos enfocaremos para la programación de 2022.

Según lo aprendido de las primeras dos auditorías, la mayoría de nuestros miembros se encuentra en las etapas iniciales del continuo, así que decidimos priorizar nuestro apoyo allí. Desarrollar resiliencia operacional será el pilar de ese apoyo, y planeamos introducir un abanico de capacitaciones y recursos que ayudarán a las editoriales a llegar a un lugar en donde contarán con una base firme para apoyar al periodismo de impacto y de donde crecerán los ingresos. También seguiremos ofreciendo programas para quienes quieran comenzar una empresa emergente de periodismo y programas para organizaciones, con una base operativa sólida, con el fin de incrementar los ingresos.

Como dijo Chloe, la auditoría será nuestra herramienta de diagnóstico para dirigir a los participantes al apoyo que necesitan, que, idealmente, los esperará en el punto exacto donde se encuentran. Sabemos que los líderes de noticias suelen estar exhaustos y fatigados, por lo que estamos creando un portal de aprendizaje disponible por encargo donde nuestros miembros podrán acceder a capacitaciones, recursos y plantillas cuando así lo quieran. También esperamos ofrecer ayuda “a la carta” para complementar el currículum asincrónico y ayudar a nuestros miembros a conectar ideas con ejecuciones.

Todo vuelve a nuestra hipótesis: la sustentabilidad se consigue con una serie de pasos pequeños, pero impactantes, y no pasos agigantados. Nuestro apoyo refleja ese enfoque.



Este artículo fue publicado en el blog de LION Publishers en inglés. Su traducción fue realizada en el marco de una alianza con SembraMedia.

 


Local Independent Online News Publishers (LION) es una organización basada en Estados Unidos que brinda enseñanza, recursos y comunidad a los empresarios de noticias independientes en su país y Canadá a medida que construyen y desarrollan negocios sostenibles. LION cree en la prensa independiente, el emprendedurismo, el antirracismo, la representación inclusiva y equitativa, el periodismo útil y el aprendizaje entre pares.

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